Rahim Organizational Conflict Inventory

Uno strumento per la valutazione quantitativa del conflitto organizzativo .

Il concetto di conflitto organizzativo elaborato sulla scorta delle teorizzazioni di Afzalur Rahim costituisce il più rilevante punto di riferimento nell’ambito della letteratura di psicologia organizzativa. Questo soprattutto in ragione degli strumenti elaborati dall’autore: il R.O.C.I. I e II (Rahim Organizational Conflict Inventory).

 

Secondo Rahim (1995) esistono tre tipologie di conflitto nelle organizzazioni: intrapersonale, intragruppo e intergruppi. Il primo è propriamente individuale e appare in occasione della non corrispondenza tra competenze attese ovvero compiti assegnati dall’organizzazione all’individuo con le competenze individuali (intese come insieme interessi, valori, capacità, ecc); quello intragruppo è inteso come forma di conflitto tra membri di un gruppo (all’interno del gruppo stesso); quello intergruppi emerge tra gruppi di lavoro diversi ad esempio tra squadre, tra reparti, tra funzioni, di una stessa organizzazione. In presenza di elevato conflitto intrapersonale si determina aumento del turnover, malattia, assenteismo, disturbi psicosomatici.

Le cause del conflitto intrapersonale (Majer, 1995) sono prevalentemente di tipo strutturale:

1. incompatibilità persona/compito;

2. incompatibilità tra bisogni della persona e obiettivi organizzativi;

3. richieste eccessive da parte dell’organizzazione rispetto alle reali capacità della persona;

I fattori che causano conflitto intragruppo sono legati a:
1. stile di leadership autoritario
2. struttura del compito complessa;
3. grandi dimensioni dei gruppi di lavoro (creazione di sottogruppi con finalità contrastanti);
4. composizione eterogenea dei gruppi negli atteggiamenti, valori, interessi, stili interpersonali;
5. risultati negativi in ambienti ad elevata competitività interna;

I fattori che causano conflitto intergruppi dipendono molto da:
1. forte differenziazione tra sottosistemi di un’organizzazione;
2. elevata interdipendenza tra reparti/funzioni;
3. risorse limitate;

 

Vengono suggeriti cinque modi possibili di gestione del conflitto interpersonale (da non confondere con risoluzione del conflitto organizzativo):

Integrazione: ciò implica notevole scambio di informazioni e comune volontà di collaborazione. Questa modalità è appropriata nelle situazioni in cui i risultati da raggiungere sono complessi, quando è necessaria una sintesi di idee per soluzioni migliori, quando è necessaria collaborazione per raggiungere risultati, quando c’è tempo a disposizione per risolvere il problema, quando il problema non si può risolvere da soli, quando sono necessarie le risorse delle parti. E’ inappropriata nelle situazioni in cui il problema è semplice e quando necessaria risposta immediata.

Sottomissione: è lo stile che cerca di enfatizzare la comunanza di interessi. E’ appropriato nelle situazioni in cui si pensa di essere in torto, il risultato è più importante per la controparte, quando si concede qualcosa ora per ottenere qualcos’altro in futuro, quando si tratta da una posizione di debolezza, quando si privilegia il mantenimento dei buoni rapporti. E’ inappropriato nelle situazioni in cui il risultato è importante per noi, quando si pensa di essere nel giusto.

Dominio: si perseguono gli obiettivi ignorando quelli degli altri, spesso forzando la mano. E’ appropriato nelle situazioni in cui il risultato è di poco conto, quando c’è bisogno di decisioni rapide, quando c’è maggiore competenza in merito a decisioni tecniche. E’ inappropriato quando il risultato è complesso, per risultati di scarsa importanza, in presenza di una controparte potente, quando non c’è fretta, quando i collaboratori hanno alto grado di competenza.

Evitamento: si evita il confronto, la disputa, accantonando la questione. E’ appropriato nelle situazioni in cui il risultato è di poco conto, quando è necessario prendere del tempo per calmarsi, quando affrontare l’altro è più disfunzionale dell’utilità del risultato. Invece risulta inappropriato nel caso in cui il risultato è importante per noi, quando è nostra responsabilità prendere una decisione, quando c’è riluttanza tra le parti nel rimandare la questione, quando il problema necessita di attenzione immediata.

Compromesso: si ha nel caso in cui ciascuna delle controparti rinuncia a qualcosa facendo al contempo i propri interessi. E’ appropriato quando gli scopi delle controparti sono a somma zero, quando le parti sono potenti alla stessa stregua, quando è impossibile raggiungere unanime consenso, quando gli stili Dominio e Integrazione non hanno avuto successo, quando è necessaria una soluzione temporanea ad un problema complesso. E’ inappropriato invece quando una parte è molto più potente.

Il ROCI-I è stato creato per misurare le 3 dimensioni del conflitto all’interno delle organizzazioni: Intrapersonale (IP), Intragruppo (IG) e Intergruppo (NG), attraverso rispettivamente 7, 8 e 6 affermazioni.

Il ROCI-II è stato ideato per misurare i 5 modi di affrontare il conflitto interpersonale: Integrazione (IN), Sottomissione (SO), Dominio (DO), Evitamento (EV) e Compromesso (CO), misurate rispettivamente da 7, 6, 5, 6 e 4 affermazioni.

Questo strumento si può utilizzare per diagnosi organizzative (meglio se affiancato da un questionario sul clima organizzativo), nei programmi di formazione per dirigenti (misura della variazione degli stili di approccio al conflitto prima e dopo un management training programs, oppure per valutare l’entità del conflitto in una organizzazione, in un suo reparto/funzione, ed eventuali modificazioni nel tempo in seguito a programmi di formazione.
La versione italiana, curata da Majer (1995), è corredata da norme tratte da un ampio campione rappresentativo del contesto organizzativo italiano. Il campione è composto da n° 1710 soggetti. Si possono confrontare i risultati ottenuti per anzianità di servizio, per categorie d’inquadramento e per settore di attività.

Bibliografia
Rahim, M.A., (1995). ROCI. Rahim Organizational Conflict Inventory. Manuale. Organizzazioni Speciali, Firenze.Majer, V., (1995). Il conflitto: teorie e modelli. In Rahim, M.A., (1995). ROCI. Rahim Organizational Conflict Inventory. Manuale. Organizzazioni Speciali, Firenze.Novara, F., Rozzi, R.A., Sarchielli, G., (1983). Psicologia e lavoro. Il Mulino, Bologna.

Articolo precedente