Oggi tutti rapporti interpretativi dei test psicoattitudinali del catalogo sono stati revisionati ed aggiornati. I cambiamenti sono stati rilevanti e molto apprezzati dai professionisti del settore, soprattutto grazie ad una grafica efficace, ritenuta più chiara ed esplicativa. Per esempio la batteria dei test appartenenti ai General Reasoning Test (GRT) per la misura del Ragionamento Verbale, Ragionamento Numerico e Ragionamento Astratto prevede tre tipi di relazioni interpretitive separate quando si applica soltanto una delle batterie, oppure un solo rapporto interpretativo incluso in un unico file contenente i risultati delle tre prove, se vengono somministrati uno di seguito all’altro. Il nuovo rapporto interpretativo GRT include anche il calcolo di nuovi indici.

Anche i rapporti interpretativi degli altri test cognitivi del catalogo presenti in GeneSys sono stati aggiornati. Qui è possibile consultare alcuni esempi del nuovo Critical Reasoning Test Battery e del nuovo Abstract Reasoning Test.

Il software GeneSys Online nella nuova versione prevederà funzioni di calcolo avanzate che fin’ora nessun altro software consente di eseguire con i test psicologici, psicoattitudinali e con i test di personalità.

La nuova versione di GeneSys Online conserverà tutte le attuali modalità di somministrazione dei test, ad eccezione di quella denominata iSupervise che sarà definitivamente abbandonata (ISupervise è una modalità di somministrazione che prevede il controllo a distanza del setting di somministrazione via webcam all’interno dell’applicazione. In questa modalità è presente anche una chat room, necessaria per consentire al candidato di interagire in tempo reale con l’operatore che controlla il setting, nel caso di necessità).

L’inserimento dell’anagrafica dei soggetti sarà identica alla precedente versione, ma ci sarà la possibilità di taggare i soggetti in modo da poterli raggruppare in gruppi omogenei secondo i tag immessi. Il sistema di tagging è discrezionale, quindi il cliente avrà la massima libertà di catalogazione. La prossima versione del sistema ruoterà attorno al soggetto rispondente, mentre oggi ruota attorno alle Sessioni.

Naturalmente anche l’interfaccia grafica di GeneSys sarà del tuttto diversa dall’attuale, ma risulterà, nei limiti del possibile, ugualmente semplice ed intuitiva. E’ ovvio che l’apprendimento delle nuove funzioni (ad esempio la creazione dei template dei profili ideali in tre diverse modalità e la creazione dei dati normativi locali per ciascun singolo test psicologico, test di personalità e test psicoattudinale) non sarà semplice e rapida come quella richiesta per la creazione e l’invio di un invito di codici di login ai soggetti rispondenti, ma ciò è dovuto all’intrinseca “complessità” delle nuove funzioni e delle nuove elaborazioni. Il cliente potrà crearsi in totale autonomia i propri riferimenti normativi, i propri profili ideali. Il profilo ideale potrà essere ri-costruito secondo tre diverse modalità:

a. costruito a mano spostando con il mouse i cursori su uno dei 10 punti sten di ciascuna delle 16 scale bipolari incluse nel test 15FQ+;

b. potrà essere desunto dall’applicazione del 15FQ+ Job Profiling;

c. infine potrà essere ottenuto dalla media di profili raccolti con il 15FQ+ con determinate caratteristiche individuate dai clienti stessi (per clienti si intende i clienti che usano GeneSys).

Insomma la nuova versione di GeneSys Online si preannuncia davvero Innovativa e Rivoluzionaria.

Come nella vecchia versione anche nel nuovo GeneSys Online sarà possibile attivare e gestire, oltre al metodo del feeback a 360°, anche tutti i nostri test di personalità:

Fifteen Factor Questionnaire Plus – 15FQ+ per la valutazione ad ampio spettro della personalità sul lavoro

Occupational Personality Profile – OPPro. Un test per la misura della personalità lavorativa espressa in 9 fattori principali e le varie scale derivate

Jung Type Indicator – JTI. A partire dalla teoria dei tipi psicologici di Jung per la valutazione del personale secondo 16 tipologie di personalità

Sales Preference Indicator – SPI. Il test per la valutazione della forza vendita. Include l’indice di potenziale di vendita.

I punteggi ottenuti sulle nove scale delineano quali sono i più probabili punti di forza e le più probabili aree di miglioramento in ciascuno degli ambiti di competenza previsti dal modello che sono i seguenti:

Integrità: intesa come la propensione ad essere affidabili, leali e onesti.

Creatività: è la competenza che favorisce il modo di pensare creativo, innovativo.

Abilità Logico-Analitiche: è la competenza che consente di affrontare i problemi in modo razionale e sistematico.

Capacità nei Rapporti Interpersonali: è la competenza che consente di riuscire a stabilire ed intrattenere positivi rapporti interpersonali con gli altri.

Resilienza: è quella competenza che consente di gestire efficacemente le varie fonti di pressione.

Persuasività: è intesa come la capacità di persuadere e convincere gli altri.

Pianificazione e Organizzazione: è la capacità di organizzare efficacemente il proprio lavoro e quello degli altri e l’attitudine a pianificare.

Orientamento alla Qualità: è definita come la capacità di curare i dettagli e di lavorare per ottenere prodotti e servizi accurati e di standard elevato.

Energia e Motivazione: è definita come la capacità di entusiasmare, motivare se stesso e gli altri, preservando alti livelli di energia.

In Italia è al momento disponibile il rapporto sulle competenze basic (scaricabile da questo link in formato pdf: 15FQ+ COMPETENZE BASIC), dove si mostrano su un grafico sintetico i punteggi ottenuti su ciascuna dimensione prevista dal modello. Insieme al consueto rapporto interpretativo sulla personalità ottenibile con il test 15FQ+, questo rapporto interpretativo aiuta ad approfondire la conoscenza delle figure esaminate.

1. 15FQ+ IDEAL JOB PROFILING – Con esso è possibile creare un profilo lavorativo a partire dalle valutazioni espresse da uno o più valutatori sulle caratteristiche ritenute necessarie per ricoprire una determinata mansione. I valutatori rispondono ad un questionario, il 15FQ+ Job Profiling. Le risposte al 15FQ+ JOB PROFILING dovranno essere successivamente elaborate allo scopo di tracciare il profilo ideale per la posizione/ruolo in esame, grazie al quale sarà possibile confrontare, anche visivamente, il tracciato del Profilo Ideale con i tracciati (profili) dei candidati che man mano vengono collezionati nel corso di una selezione per una specifica posizione/mansione. Con questo metodo si facilita enormemente il compito di screening dei profili raccolti con 15FQ+, perché appaiono immediatamente confrontabili le similarità e le divergenze tra profilo ideale (la linea rossa del grafico) e profilo reale (la linea blu del grafico) ovvero quello risultante dalle risposte al test 15FQ+.

2. Un’altra modalità che si può utilizzare per tracciare il profilo ideale di una posizione/mansione, potrebbe essere costruito a partire dai dati dei profili psicologici raccolti con il 15FQ+. Si potrebbe delineare un profilo ideale prendendo come base di calcolo i risultati ottenuti al test 15FQ+ da quelle persone che ricoprono una determinata posizione/mansione con grande successo (ad esempio i leader più competenti, i migliori venditori, gli impiegati più produttivi e quant’altro).

Confronto tra il profilo ideale (blu) con quello reale (rosso) con il 15FQ+

GeneSys System calcola il profilo ideale applicando la formula di Barrett. Qui sotto è possibile scaricare il capitolo dove l’autore descrive le basi psicometriche della formula (Barrett, P.T. (2005). Person-Target Profiling. In André Beauducel, Bernhard Biehl, Michael Bosnjak, Wolfgang Conrad, Gisela Schönberger, and Dietrich Wagener (Eds.) Multivariate Research Strategies: a Festschrift for Werner Wittman. Chapter 4, pp 63-118. Aachen: Shaker-Verlag.)

A) funzioni di invito dei codici di accesso ai dipendenti via email, e
B) la generazione dei codici di login per somministrazione in modalità
"terminale aziendale", ossia una modalità ideata per i dipendenti che
non hanno un computero che non hanno la possibilità di accedere ad
internet, ecc.

il cliente (azienda, organizzazione, ente, consulente organizzativo) può scegliere di volta in volta quali moduli utilizzare nel sondaggio.

Come funziona PsyTest
Con il software PsyTest è possibile allestire sessioni di analisi organizzativa con la massima semplicità. Le chiavi di accesso vengono inviate al cliente dopo l’acquisto delle licenze di uso. Al momento le licenze di uso disponibili sono le seguenti:

1. Acquisto di licenze d'uso a consumo. Spieghiamo con un esempio: ipotizziamo
che il cliente intenda analizzare il clima psicologico di un'azienda che è
composta da 45 dipendenti in tutto. Naturalmente questi soggetti avranno un
diverso inquadramento organizzativo. Trattandosi di un progetto che
coinvolgerà al massimo 45 persone, il cliente dovrà acquistare almeno 45
licenze; se il cliente volesse verificare se sono presenti differenze all'
interno di diversi Reparti, Funzioni, Professionalità o quant'altro si possono
segmentare e raffrontare i risultati ottenuti secondo le varie categorie.

2. Acquisto di una licenza d'uso annuale. Questa opzione può essere conveniente
per il cliente che prevede di utilizzare il software di CheckUp con varie
aziende, cioè ha in progetto l'applicazione del CheckUp Aziendale con varie
aziende. La licenza annuale è rinnovabile.

Prima di ogni sondaggio il cliente dovrà segnalare a PsyJob quali variabili socio-anagrafiche intenda utilizzare per ciascuno specifico sondaggio. L’attivazione delle variabili socio-anagrafiche di proprio interesse viene gestita da PsyJob secondo quanto indicato dal cliente, all’inizio di ogni progetto. Questo è un servizio incluso nelle licenze (a consumo o annuale) acquisite.

La segmentazione del campione infatti consente di raccogliere le risposte al sondaggio in modo da ottenere risultati finali suddivisi anche secondo le sottocategorie di interesse aziendale. Gli esempi più comuni di segmentazione del gruppo campionario appartengono alle categorie: a) Professionali; b) di Reparto; c) di Anzianità Aziendale; d) per Fasce di età e via dicendo.

La segmentazione per Professione in Azienda Ospedaliera sarebbe la seguente:
Medici, Infermieri, Amministrativi, Caposala, Primario, OSS/Ausiliari e via dicendo.

Nota metodologica: va tenuto conto che quando il numero di persone coinvolto
nel sondaggio è piuttosto basso (inferiore a 80 persone) è meglio non segmentare
troppo il campione.

Per spiegare meglio: se il sondaggio coinvolge un piccolo gruppo, ad esempio 30 persone, la raccolta di informazioni anche su Anzianità di servizio, Ruolo, Fasce di età, Reparto, Sesso renderebbe l’indagine troppo particolareggiata (e non anonima, come si conviene fare); infatti si potrebbe verificare il caso che nel gruppo vi sia soltanto una femmina, impiegata, del reparto amministrativo, di fascia di età tra i 20 e 30 anni.

E’ bene segmentare il campione in modo equilibrato.

Il questionario è modulare e il software consente di scegliere con facilità quali moduli includere nel Sondaggio.

Nel caso si decidesse di includere tutte le scale (35 scale) le persone dovrebbero rispondere a 238 item. Per rispondere a 238 domande online mediamente occorrono 45 minuti, off line qualcosa in più.

Le scale del Questionario

Modulo 1 Team: coesione di gruppo
Questa scala misura la presenza di disaccordi e possibili conflitti tra i membri
di un gruppo o dei suoi sottogruppi a proposito diobiettivi, funzioni e delle
attività del gruppo di lavoro. Individua i gruppi che sono caratterizzati da
apertura alla relazioni,con relazioni sociali amichevoli, la disponibilità a
collaborare.

Modulo 2 Leadership
Questa scala misura il grado di vicinanza/lontananza, fiducia e sostegno della
leadership nei confronti dei subordinati, identifica il modo in cui la dirigenza
viene percepita dai livelli inferiori.

Modulo 3 Job Involment
Questa scala misura il grado di partecipazione e coinvolgimento nei confronti
del proprio ruolo, lavoro e anche nei confronti dell’organizzazione in cui
opera. E’ una misura indiretta della motivazione lavorativa.

Modulo 4 Libertà di esprimersi
Questa scala misura il grado in cui l’azienda viene percepita rispetto alla
possibilità di poter dichiarare apertamente quello che si pensa veramente della
organizzazione di cui si fa parte, la possibilità di esprimere apertamente i
propri sentimenti. E’ una misura indiretta della lealtà verso l’organizzazione.

Modulo 5 Comunicazione top-down
Questa scala misura la qualità delle comunicazioni provenienti dal top managment
e dei superiori, se sono chiare, precise e puntuali.

Modulo 6 Job description
Questa scala è una misura del modo in cui viene percepita l’organizzazione nei
suoi aspetti formali (struttura, organigrammi, ecc.) ovvero del modo in cui è
organizzata l’azienda.

Modulo 7 Dinamismo organizzativo
Questa scala misura la vitalità organizzativa sia in termini culturali sia in
termini organizzativi, il grado di competitività percepita dai diependenti. E’
una misura della velocità con cui si declinano le scelte operative.

Modulo 8 Autonomia
Questa scala misura il grado di autonomia sul lavoro, cioè la possibilità di
controllare il proprio lavoro, il metodo e l’ordine o l’esecuzione di una
mansione.

Modulo 9 Sviluppo
Questa scala individua gli sforzi fatti dall’organizzazione per favorire il
progresso individuale e lo sviluppo organizzativo attraverso la formazione,
interconnessione di reparto, l’intervento sui flussi informativi e sulla
innovatività.

Modulo 10 Ambiente fisico
Questa scala misura quanto i dipendenti considerano l’ambiente lavorativo
(o comfort fisico) come curato, ben disposto, ben areato e illuminato, ecc.

Modulo 11 Efficienza organizzativa
Questa scala misura la capacità della dirigenza e del management nel far
fronte alle richieste di cambiamento organizzativo.

Modulo 12 Pressione lavorativa
Questa scala misura il grado in cui i dipendenti sperimentano pressioni
legate a vincoli di tempo o a scadenze. E’ anche una misura della percezione
dei ritmi di lavoro.

Modulo 13 Autonomia e Dinamismo organizzativo
Questa scala indaga il modo con cui si combinano le percezioni che gli individui
hanno della propria organizzazione in riferimento alle dinamiche come la
capacità innovativa, la rapidità di risposta al mutamento delle condizioni e
autonomia sul compito soprattutto di tipo innovativo.

Modulo 14 Rappresentazione sociale del personale
Questa scala misura l’immagine percepita del personale da parte degli stessi
membri della organizzazione, ovvero le dimensioni impegno, attenzione ed
efficienza.

Modulo 15 Rappresentazione delle procedure e regolamenti
Questa scala misura la pecezione di adeguatezza o inadeguatezza delle regole e
procedure adottate dall’organizzazione, dei sistemi di controllo.

Modulo 16 Team Spirito di gruppo
Questa scala indaga i comportamenti espressi sul  lavoro che indicano
disponibilità da parte dei membri del gruppo di lavoro a collaborare, fornire
informazioni, condividere risorse e conoscenze. Indaga il grado di
socievolezza tra i membri del gruppo.

Modulo 17 Leadership supportiva
Il modulo misura il grado in cui la leadership favorisce comportamenti tesi al
formalismo e al distacco interpersonale nel tentativo di mantenere un netto
distacco tra chi dirige e chi è diretto.

Modulo 18 Autonomia
Questa scala misura il grado di autonomia pecepita da parte dei dipendenti
soprattutto in relazione al proprio ruolo all’interno dell’organizzazione.

Modulo 19 Leadership democratica
Questo modulo pone particolare enfasi sulla lealtà e la vicinanza supportiva
e partecipativa della leadership. Corrisponde alla percezione della
leggittimità del potere esercitato dai superiori.

Modulo 20 Incoraggiamento all’innovazione
Misura il grado in cui vengono incoraggiati innovazione, creatività e
cambiamenti all’interno dell’organizzazione.

Modulo 21 Riconoscimenti
La scala misura il sistema di incentivazione inteso come riconoscimento dei
meriti e come stimolo allo sviluppo professionale, sia in termini di
carriera oppure in termini monetari.

Modulo 22 Team Spirito di Squadra
La scala misura il grado in cui viene percepita la promozione dello spirito
di squadra, della cooperazione tra le persone e tra le diverse funzioni
organizzative/aziendali.

Modulo 23 Pressione lavorativa
Questa scala misura la percezione della pressione lavorativa soprattutto in
termini psicofisici.

Modulo 24 Cultura organizzativa: Mission
La scala misura la condivisone di norme, valori, simboli e significati
aziendali.

Modulo 25 Cultura organizzativa: Vision
La scala misura la capacità comunicativa da parte dei vertici aziendali delle
strategie e degli obiettivi come punto di riferimento per ciascun membro della
organizzazione di cui si fa parte.

Modulo 26 Coinvolgimento affettivo
La scala misura il grado di coinvolgimento e attaccamento verso l’organizzazione
soprattutto dal punto di vista emotivo/sentimentale.

Modulo 27 Coinvolgimento strumentale
La scala misura il livello di responsabilità morale verso l’organizzazione di
appartenenza.

Modulo 28 Soddisfazione lavorativa generale
Il modulo misura il livello di soddisfazione soprattutto in termini di
gratificazioni simboliche nel compito o mansione. E’ una misura della
alienazione lavorativa, della significatività del lavoro per sé e per gli altri.

Modulo 29 Soddisfazione lavorativa sul compito
Il modulo misura la monotonia, la routine, lo scarso o elevato significato
professionale e personale del compito.

Modulo 30 Soddisfazione lavorativa materiale
Il modulo misura il grado di soddisfazione riferito alle ricompense economiche,
di prestigio, e nella possibilità di programmare le proprie attività nei limiti
consentiti.

Modulo 31 Soddisfazione lavorativa relazionale
Questa scale esprime il giudizio di valore espresso dai dipendenti verso i
propri colleghi e il proprio gruppo di lavoro.

Modulo 32 Stress di ruolo
E’ la misura del grado in cui i soggetti si sentono adeguati per il ruolo da
essi ricoperto.

Modulo 33 Stress relazionale
Il modulo misura il disagio del soggetto o del gruppo sperimentato soprattutto
sulla dimensione relazionale tra colleghi.

Modulo 34 Stress individuale
E’ la misura dello stress legato all’attività lavorativa in sé che produce
tensione, irrequietezza, nervosismo sul posto di lavoro.

Modulo 35 Stress organizzativo
E’ la misura dello stress derivante dalla procedure e pratiche aziendali che
interferiscono con il buon funzionamento del lavoro svolto dall’individuo.

Il consiglio è di scegliere le scale che si ritiene più centrali per la specifica azienda. Una volta scelte le scale da includere nella survey il software PsyTest prepara in modo automatico il questionario, mescolando le domande appartenenti a ciascun modulo scelto.

Un riepilogo conclusivo e l’elaborazione dei dati

si devono preparare le variabili socio-anagrafiche da includere nel Sondaggio e poi comunicarle a PsyJob;

si deve indicare il numero di persone che si ipotizza vengano invitate a partecipare al sondaggio;

PsyJob predisporrà le variabili così come indicato dal cliente e attiverà il
software con il numero di licenze corrispondenti.

Il cliente riceverà i codici di Login accedere al software PsyTest. Una volta autenticati il cliente dovrà scegliere i moduli/scale del questionario da includere nella survey, scegliendoli tra i 35 moduli sopra detti.

Poi c’è la parte di invio degli inviti via email ai dipendenti/partecipanti al Sondaggio.

Il software consente di inviare delle email di invito a tutti i partecipanti, contenenti i codici di accesso al questionario; questo lo si potrà fare grazie ad un’apposita funzione inclusa nel software. Si possono inviare un numero di inviti via email pari a quelli che sono stati indicati come numero di soggetti partecipanti al Sondaggio (ad esempio nel caso si voglia somministrare il questionario a 100 persone, al momento di attivazione del software si deve richiedere di attivare 100 licenze).

L’invito via email ai partecipanti contiene i codici di accesso (codici univoci per ciascun soggetto partecipante) con i quali la persona avrà accesso al Questionario strutturato. Il partecipante non dovrà fare altro che cliccare con il mouse sul link all’interno dell’email ed iniziare a rispondere al questionario.

Il software PsyTest consente di monitorare l’andamento della survey (quanti soggetti stanno rispondendo al questionario), e anche di sollecitare i ritardatari con l’invio di email di sollecito, attraverso un’apposita funzione del software PsyTest.

Per chi non avesse un computer connesso ad internet, oppure non avesse una connessione internet, o quant’altro è possibile assegnare due codici (pin1 e pin2) generati dal software PsyTest, per consentire, ad esempio, di rispondere al questionario da una postazione internet aziendale: in alcune aziende si  predispone una postazione internet apposita, una specie di chiosco con terminale, per aumentare il numero di partecipanti al Sondaggio.

Infine se anche la modalità di somministrazione con postazione su terminale aziendale non fosse possibile, il software PsyTest consente anche scaricare il pdf del questionario per fare rispondere i dipendenti nella classica modalità carta e matita.

Dato che il carta e matita cambia sulla base delle scelte dei moduli che sono state fatte in fase preparatoria, si può scaricare e stampare il questionario soltanto dopo che saranno state selezionate le scale che entreranno a far parte del sondaggio.

In questa modalità di risposta tuttavia si dovranno inserire manualmente le risposte date dai dipendenti sulla carta, un inserimento che richiede di scorrere a video le domande una dopo l’altra, computando le risposte date dai partecipanti.

L’elaborazione dei dati può essere eseguita appena tutti i soggetti avranno risposto al questionario. Di solito l’azienda cliente stabilisce una data di scadenza delle sessioni di raccolta. Il cliente avrà stabilito in precedenza con PsyJob quando chiudere la sessione, oppure comunicherà a PsyJob quando è il momento chiudere la sessione di raccolta dati. Soltanto dopo avere chiuso la sessione di raccolta, il cliente potrà procedere con le elaborazioni dei dati. I dati raccolti possono essere scaricati anche in formato elaborabile con altri software statistici.

]]> http://www.psyjob.it/sondaggi-e-analisi-qualitative-in-azienda.htm/feed/ 0 http://www.psyjob.it/intelligenza-emotiva.htm?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=intelligenza-emotiva http://www.psyjob.it/intelligenza-emotiva.htm#comments Sat, 08 Oct 2011 22:31:09 +0000 admin http://www.psyjob.it/?p=829 L’Intelligenza Emotiva (EI) è una competenza che definisce il modo in cui percepiamo, capiamo, ragioniamo e gestiamo in modo efficace i nostri sentimenti ed emozioni e quelli degli altri. A differenza del Quoziente Intellettivo, l’Intelligenza Emotiva non è una misura immodificabile che rimane inalterata nel corso della vita. Infatti, è possibile modificare l’Intelligenza Emotiva e quindi è possibile migliorarla notevolmente con significativi riflessi sui i rapporti di lavoro, sulla soddisfazione lavorativa e sulle prestazioni. Il modello Genos sull’Intelligenza Emotiva è stato il primo strumento di valutazione dell’IE sviluppato appositamente in azienda creato per contribuire a migliorare l’intelligenza emotiva degli individui, dei team e delle organizzazioni.

Le sette scale del Genos Emotional Intelligence

Auto-Consapevolezza Emotiva

E’ l’abilità di percepire e comprendere le proprie emozioni. Il soggetto fa una stima di quanto spesso è consapevole:

a. del proprio umore, sentimenti e emozioni sul luogo di lavoro,

b. delle cause dei propri stati emotivi, e

c. dell’impatto che i propri stati emotivi possono avere sulle proprie azioni e decisioni.

L’influenza che gli stati emotivi hanno sulle decisioni, i comportamenti e la prestazione. Le persone coscienti delle proprie emozioni sono consapevoli del ruolo che i propri sentimenti e moventi interni possono giocare in queste aree e sono meglio equipaggiate per far fronte a questa influenza in modo efficace.

Espressività Emotiva

L’Espressività Emotiva è l’abilità di esprimere in modo efficace le proprie emozioni. Il soggetto indica quanto frequentemente:

a. esprime specifiche emozioni sul lavoro, ad esempio gioia e frustrazione o altre,

b. dà un feedback agli altri coerente con il proprio stato emotivo,

c. esprime le emozioni nel momento opportuno, con la giusta intensità e con le persone adeguate.

Gli individui emotivamente espressivi sono meglio compresi dagli altri e riescono a stabilire relazioni interpersonali più spontanee e di maggiore fiducia. Chi non riesce ad esprimere in modo efficace ed adeguato le proprie emozioni tendenzialmente può essere considerato circospetto, guardingo o più generalmente può indurre a fraintendimenti ed incomprensioni.

Consapevolezza Emotiva degli altri

La Consapevolezza Emotiva degli altri è l’abilità di percepire e comprendere le emozioni e gli stati interni degli altri. La persona in esame indica quanto frequentemente:

a. riconosce le emozioni degli altri,

b. ne comprende le origini e le cause, e

c. se e in che modo esprime empatia.

Le persone consapevoli degli stati interni degli altri sono capaci di manifestare efficacemente la propria empatia e interesse verso coloro con i quali lavorano. Sono abili e competenti nel rispondere agli altri, nel motivarli e sono capaci di mettersi in sintonia con loro. Essere emotivamente consapevoli degli stati interni degli altri è una competenza fondamentale per tutti quei ruoli che richiedono elevate capacità nelle relazioni interpersonali, proprie dei ruoli di management, delle funzioni associate al lavoro di squadra, delle funzioni di vendita, delle funzioni relazionali connesse alla gestione del personale, e delle funzioni di assistenza ai clienti.

Ragionamento Emotivo-Razionale

Il Ragionamento Emotivo-Razionale è la capacità di incanalare proficuamente il flusso delle informazioni derivanti dalle proprie emozioni nel ragionamento e nella presa di decisioni. Il soggetto esaminato indica quanto frequentemente:

a. nel prendere le decisioni si serve delle informazioni derivanti dalle proprie emozioni e da quelle altrui,

b. collega l’informazione connotata emotivamente con i fatti e le informazioni più tecniche, e

c. comunica agli altri il procedimento seguito nel prendere le decisioni.

Gli stati d’animo e le emozioni contengono informazioni qualitativamente molto importanti. Per esempio, il grado di coinvolgimento mostrato dai colleghi aiuta a prevedere se una scelta o un progetto saranno appoggiati o meno; gli aspetti emozionali associati a prodotti o servizi spesso forniscono delle indicazioni preziose per la realizzazione di più efficaci messaggi pubblicitari o di campagne di marketing più mirate. Riuscire a padroneggiare il combinato di informazioni emozionali con i fatti e le informazioni oggettive e pratiche, aiuta le persone a migliorare il ragionamento ed a prendere decisioni che considerano il quadro d’insieme, caratterizzate cioè da sistemicità, creatività, innovazione.

Autogestione Emotiva (Gestione di sé)

La Gestione di sé è l’abilità di mantenere l’autocontrollo sulle proprie emozioni ed impulsi. Il soggetto indica quanto frequentemente:

a. orienta le proprie energie verso il raggiungimento di risultati positivi,

b. monitora le cose che potenzialmente potrebbero generare intense ed automatiche reazioni comportamentali, e

c. mantiene un efficace controllo di sé, senza esasperazioni positive o negative (entusiasmo eccessivo, aggressività, etc.)

Gli individui competenti nella Gestione di sé sono fiduciosi e anche davanti alle avversità e difficoltà riescono a cogliere le opportunità e ad esplorare le possibilità esistenti. Sono resilienti e possono gestire un grande carico di lavoro e di stress lavorativo. Mostrano un comportamento coerente e sono spesso descritti dagli altri come equilibrati e intraprendenti.

Empowerment Emotivo

L’Empowerment Emotivo è l’abilità di influenzare ed infondere stati d’animo, sentimenti ed emozioni positivi negli altri. Il soggetto ha indicato quanto spesso:

a. crea un ambiente di lavoro positivo per le altre persone

b. aiuta gli altri a superare le emozioni ed i vissuti negativi, e

c. aiuta gli altri ad affrontare e risolvere i problemi emotivi che influenzano le loro decisioni, comportamenti, prestazioni.

Gli individui che riescono ad avere un’influenza positiva sull’umore, le emozioni, i sentimenti e le motivazioni degli altri hanno la capacità di sviluppare il senso di padronanza e di controllo (empowerment) emotivo negli altri e di motivare coloro che li circondano; hanno la capacità di far sì che i colleghi cooperino e lavorino insieme in modo efficace ed efficiente; ispirano e sviluppano le competenze e l’impegno nel lavoro di squadra creando un ambiente di lavoro stimolante e uno spirito di gruppo positivo. Le competenze connesse all’Empowerment Emotivo sono cruciali per quelle professioni, ruoli e funzioni organizzative che occupano posizioni di management, direzione, vendita, assistenza clienti, etc. o più generalmente le professioni ad alto impatto relazionale.

Self-Control Emotivo

Il Self-Control Emotivo è l’abilità di controllare in modo efficace forti emozioni. La persona esaminata indica quanto spesso:

a. riesce a controllore forti emozioni come la rabbia o l’inquietudine

b. mantiene costante la propria efficacia ed efficienza anche in presenza forti emozioni e

c. riesce a rimanere calmo e concentrato in situazioni di stress.

La scala di Self-Control Emotivo è simile alla scala qui denominata Gestione di sé. Tuttavia, mentre la Gestione di sé riguarda attività di controllo proattivo dell’umore e delle emozioni, la scala Self-Control Emotivo misura la reattività alle forti emozioni mostrata dall’individuo e il suo modo di affrontarle. Gli individui con alto Self-Control Emotivo riescono a contenere gli automatismi delle reazioni dovuti alle forti emozioni e sanno canalizzarle nel miglior modo possibile.

Profilo sintetico delle scale del Genos Emotional Intelligence

Una rapida presentazione del Genos Emotional Intelligence:

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Stough, C., Palmer, B.R., Walls, M., & Burgess, Z. (2001). Emotional intelligence and effective leadership. Australian Journal of Psychology, 53, 85.

All’interno di una organizzazione ci sono diverse esperienze e competenze, e proprio per questo ognuno può, potenzialmente, divenire un insegnante; ciò che permette lo scambio e l’insegnamento reciproco delle conoscenze è il network aziendale, che ovviamente deve essere pensato e progettato bene. Se la gestione delle informazioni e la collaborazione interna alle organizzazioni è un trend aziendale ormai da diversi anni, oggi questa tendenza viene “aggiornata” alla luce delle innovazioni tecnologiche e dell’esplosione dei social network, che modificano gli scenari collaborativi e forniscono nuovi strumenti ed opportunità alle organizzazioni. La comunicazione interna delle aziende oggi utilizza strumenti del web 2.0:

Desktop Alerts, per avere la certezza che messaggi importanti vengano
visualizzati da tutti i dipendenti sul desktop;

Staff Genereted E-Mags, per condividere un documento tra più dipendenti;

Scrolling News Feeds, per dare news ai dipendenti tramite RSS feed;

Employee Blogs, Forum per condividere informazioni e favorire la
comunicazione;

Social network interni.

Un esempio di network aziendale ben congegnato è quello presente alla Marsh Inc., una società di brokeraggio assicurativo di New York; tale organizzazione ha creato una sorta di social network aziendale simile a Twitter, dove uno strumento di micro blogging chiamato Sparkling permette ai dipendenti di chiedere o rispondere a domande poste dai colleghi, dare consigli, approfondimenti o soluzioni ai problemi. Sistemi come questo, spesso definiti “collaborative business intelligences”, e le strutture organizzative e i tool collaborativi ad essi sottostanti, oltre ad essere veloci permettono un considerevole risparmio di denaro e, aumentando la collaborazione ed il confronto di idee, rafforzano la cultura aziendale e la coesione delle risorse umane. Ma c’è dell’altro: l’utilizzo di software collaborativi (Lotus Notes o Microsoft Meetings, solo per citarne due) non serve soltanto a condividere le informazioni, ma anche ad istituzionalizzarle, e questo serve a far sì che, nel momento in cui le risorse umane più capaci dovessero lasciare l’azienda, le loro conoscenze non vadano perse.

Per rendere efficiente un collaborative business intelligence i manager devono plasmare o adattare la cultura aziendale in modo che sia pronta per schemi di azione così collaborativi. Tali network devono essere attivati in maniera quasi naturale perché funzionino, in quanto devono essere capiti, voluti ed utilizzati con fiducia e coscienza del mezzo dalle risorse umane; è infatti scarsamente utile installare un collaborative business intelligence in maniera forzata. E’ dunque necessario, qualora non ci sia una cultura aziendale basata sulla coesione e la collaborazione, lavorare su tale punto cercando innanzitutto di valorizzare le risorse umane e sciogliere i problemi di comprensione e comunicazione, ridurre il tasso di stress dovuto all’introduzione delle novità, e adottare un consono atteggiamento di leadership. E’ a questo livello che può operare il counselor, il tutor, il consulente o comunque un esperto esterno all’azienda, aiutando il leader a sciogliere i nodi problematici in modo da creare le premesse indispensabili per la formazione del collaborative business intelligence, e dunque della crescita e dell’innovazione.

Riferimenti bibliografici e siti web

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Cross, R., Liedtka, J., Weiss, L., A pratical Guide to Social Networks, su Harvard Business Review, maggio 2005

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Lambrughi, O., I tool collaborativi: social network aziendali e innovazione, su www.marketing-farmaceutico.com, 8 giugno 2012

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Tracey, R., E-Learning Provocateur: volume 1, CreateSpace Independent Publishing, 2011

Zielinski, D., Group Learning. Use social media to engage employees in knowledge sgaring, su HR magazine, maggio 2012

(*) Laura Liguori è dottoressa in Scienza dell’Amministrazione e collabora alla docenza all’Università degli Studi della Tuscia per la cattedra di Psicologia delle Organizzazioni.

A riguardo, la Psicologia ha offerto un contributo fondamentale nel definire la problematica, nel fornire evidenze empiricamente fondate sulle condizioni lavorative scatenanti, nell’offrire percorsi di intervento migliorativo a livello di organizzazioni, di gruppi e di individui.

A distanza di un quinquennio dall’emanazione del D.Lgs 81/08 il Consiglio Nazionale dell’Ordine Psicologi propone una giornata di riflessione sulla valutazione e gestione del rischio stress lavoro correlato e sul contributo e il ruolo degli psicologi, rivolta, oltre che ai propri iscritti, al confronto con le Istituzioni, le società scientifiche e le organizzazioni dei professionisti che operano nel campo della salute e sicurezza al fine di promuovere le competenze specifiche dello psicologo.

Nel pomeriggio verranno passate in rassegna le attività degli Ordini regionali per la promozione di prestazioni eccellenti in tema stress lavoro correlato e in generale per la sicurezza e la salute sul lavoro.

Questo è il programma del Convegno

]]> http://www.psyjob.it/convegno-sullo-stress-lavoro-correlato.htm/feed/ 0 http://www.psyjob.it/valutazione-rapida-dello-stress-azienda-ospedaliera.htm?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=valutazione-rapida-dello-stress-azienda-ospedaliera http://www.psyjob.it/valutazione-rapida-dello-stress-azienda-ospedaliera.htm#comments Wed, 20 Mar 2013 11:30:10 +0000 admin http://www.psyjob.it/?p=1904 di *** (vedi fine articolo)

Introduzione

Finalità del presente studio è dimostrare, mediante la somministrazione a 194 operatori sanitari di un’azienda ospedaliera della regione Friuli Venezia Giulia, di età media 41 anni, di un questionario sullo stress a 15 items (VRS di Biondi M.,Tarsitani L., Univ.’La Sapienza’, Roma), come  la presenza e l’incidenza di variabili quali l’ansia, la depressione, la somatizzazione, l’aggressività e il supporto sociale siano correlati al ruolo degli operatori, all’anzianità lavorativa e all’ambiente lavorativo, secondo i risultati di seguito riportati. E’ interessante osservare quanto la somatizzazione sia presente in quasi pari ed egual misura in tutti i 5 reparti esaminati, dimostrando l’incidenza del carico affettivo emotivo e comportamentale delle patologie trattate.

E’ possibile attuare delle misure preventive, organizzative procedurali e cliniche volte a contenere e ridurre lo stress e il Burn out degli operatori sociosanitari(4) in oggetto e che di seguito sarebbe possibile mettere in atto mediante un intervento mirato.

Materiali e metodi

Abbiamo esaminato una popolazione di 194 operatori sanitari suddivisi in 5 reparti ospedalieri:

30 operatori sanitari del Blocco Operatorio Chirurgico Specialistico, (Maschi 11,  Femmine 19, età media 41,87), l’età media delle donne è leggermente superiore a quella dei maschi, (40 l’età media dei maschi, 43 quella delle donne).

30 operatori sanitari dell’Istituto di Fisioterapia ( M 12, F 18, età media 41,67), con una differenza piuttosto significativa per genere, infatti (l’età media dei maschi è di 36 anni, quella delle femmine quasi 45 anni).

53 operatori sanitari del reparto Oncologico, ( M 13,  F 40 , età media 41,28 ), anche in questo caso rileviamo una sostanziale differenza per genere, (infatti ai 42 anni di età media delle donne, corrispondono i 37 anni di età media dei maschi).

50 operatori sanitari del reparto Ematologia ( M 14, F 36 , età media 35,44), anche in questo caso emerge una differenza di genere però di direzione opposta rispetto agli altri gruppi, infatti  la media dei maschi, che è di 38 anni, è superiore a quella delle femmine, che è pari a 34,50 anni).

31 operatori sanitari del reparto Medicina Generale ( M 6, F 25 , età media 44,16), in questo caso la differenza per genere non appare significativa, infatti l’età media delle donne è 44 anni, quella dei maschi di quasi 43 anni). In definitiva possiamo dire che la nostra popolazione è costituita in maggioranza da operatori sanitari di genere femminile e che le operatrici donne hanno un’età media più elevata di quella dei maschi. In considerazione di ciò, in un ambiente ospedaliero ci si potrebbe attendere una fortissima presenza femminile, cosa che non si registra nel nostro campione, il quale è costituito da operatori sanitari con titolo di studio medio alto, dove la presenza dei laureati è piuttosto massiccia.

Questo vale soprattutto nel caso delle attività infermieristiche, meno evidente invece quando si tratta di analizzare professionalità specifiche, come nel caso dei fisioterapisti, che di per sé non costituiscono un reparto ma piuttosto si configurano come una competenza trasversale a tutta la struttura ospedaliera.

Un secondo carattere che merita una riflessione riguarda i confronti tra le età medie dei 5 gruppi. Solo un gruppo su cinque si differenzia per età in modo statisticamente significativo. Questo gruppo riguarda gli operatori sanitari del reparto di ematologia, dove abbiamo registrato un’età media di circa 35 anni, a differenza degli altri quattro gruppi in cui l’età media è superiore a 41 anni, con il valore massimo registrato nel reparto di medicina pari a 44 anni. Correlata a questa differenza di età è anche l’anzianità di lavoro che abbiamo considerato come variabile significativa, come suggerito dalla letteratura. Anche in questo caso gli operatori sanitari del reparto di ematologia presentano un’anzianità media di lavoro molto più bassa rispetto agli altri reparti, di circa 8 anni rispetto ai 14 anni del reparto oncologico, 18 anni rispetto al gruppo dei fisioterapisti e 21 anni rispetto al reparto di medicina generale e del blocco operatorio chirurgico specialistico.

Pensiamo che queste differenze si possano considerare secondo quanto segue: nel reparto di ematologia operano, secondo il campione preso in esame, soprattutto operatori sanitari laureati (ben 33 su 50), che rappresentano la percentuale più elevata nei 5 gruppi.

E’ legittimo considerare che da alcuni anni per svolgere la professione infermieristica è prevista la laurea breve, ciò significa che l’ingresso nel mercato del lavoro dell’ultima generazione di soggetti abbia luogo più tardi rispetto a soggetti che hanno 20 anni di anzianità e che quindi hanno conseguito il diploma di infermiere professionale. Pertanto, si registra anche per questo carattere una significativa differenza per genere, cioè l’anzianità media delle operatrici donne risulta più alta di quella dei maschi.

La seconda riflessione riguarda il livello di criticità dei reparti, dove per criticità intendiamo la gravità della patologia che è trattata e che ragionevolmente potremmo pensare essere una causa di una maggiore mobilità del personale. Infatti, l’anzianità di lavoro è misurata all’interno del reparto e non attraverso il numero complessivo di anni lavorati in altri reparti della struttura ospedaliera. Ma in realtà il fattore “criticità” dovrebbe essere maggiormente significativo nel reparto di oncologia dato che di patologie ematologiche si “guarisce” mediamente nel 50%dei casi mentre di quelle oncologiche solo nel 30%. Ipotizziamo che la difficoltà principale degli operatori in ematologia, sia da correlare alla tipologia delle cure e conseguentemente alla relazione con il paziente: i ricoveri sono lunghi (a volte anche più di un mese) e ripetuti. La maggior parte dei pazienti sono in regime d’isolamento e il loro unico contatto umano sono proprio gli operatori. E’ ragionevole pensare quindi che tra curanti e curato si venga ad instaurare un tipo di realzione più stretta rispetto agli altri reparti, per cui spesso risulta impossibile mantenere la “distanza di sicurezza” emotiva e non restare coinvolti personalmente.”

In questo caso dobbiamo sostenere che la durata media di un operatore sanitario è 8/10 anni nel reparto di ematologia è decisamente più bassa rispetto agli altri reparti a causa della richiesta persistente di turnover degli operatori sanitari.

Tutti i soggetti esaminati con il test per la Valutazione rapida dello Stress, (VRS) secondo Biondi e Tarsitani, e attraverso la valutazione di cinque diversi subtests forniscono una stima degli effetti dello stress percepito negli ultimi sei mesi.

Tale VRS è stato somministrato nella forma validata italiana composto da 15 item, ognuno di essi con scala a quattro punti tra 0 e 3.

Il questionario scompone quindi la valutazione dello stress nelle cinque seguenti aree: Ansia (item: 1-5-10), Depressione (2-4-7), Somatizzazione (9-12-14), Aggressività (3-6-8), Supporto Sociale (11-13-15).

Ogni cluster corrisponde a tre item, per un totale di 15 risposte: di queste 9 (da 1 a 9) si riferiscono allo stato della persona al momento della compilazione, 6 (da 10 a 15) invece misurano variabili longitudinali riferite agli ultimi 6 mesi.

Il supporto sociale non rappresenta una dimensione psicopatologica. E’ però considerato un fattore essenziale nella risposta agli stressors ed è valutato come scala negativa, in modo che il punteggio parziale quantifica la mancanza di supporto, e questo rende possibile il suo utilizzo accanto alle altre scale.

Dallo score totale si ottengono cinque punteggi parziali, ognuno dei quali da un minimo di 0 a un massimo di 9 punti, corrispondenti alle singole dimensioni esplorate. Questi sommati costituiscono il punteggio totale del questionario, da 0 a 45 punti, che quantifica il grado di danno psichico percepito quale risposta agli stressors.

Tale questionario valuta l’aspetto soggettivo dello stress, cioè il vissuto emozionale legato ad una esperienza ambientale e non la tipologia di quest’ultima, per tale motivo può essere utilizzato in differenti ambiti.

Tutti i questionari sono in forma anonima per salvaguardare la privacy dei soggetti studiati.

Risultati

Nelle  tabelle seguenti possiamo osservare le caratteristiche generali della popolazione oggetto d’indagine, per genere, età e ‘anzianità di lavoro nel reparto.

L’analisi statistica mette in evidenza che le donne sono più numerose degli uomini. L’aver preso in considerazione diversi reparti, e/o diverse situazioni di lavoro, ha comportato la valutazione di fattori di rischio, che in questo caso sono connessi alla patologia dei pazienti assistiti in questi reparti e cioè: la necessità di affrontare situazioni di emergenza, di prendere decisioni immediate di grande responsabilità, di garantire un adeguato livello di attenzione, sia psicologica che professionale, di garantire un adeguato livello di attenzione, di lavorare in gruppo e di prolungare l’orario di lavoro. Si può pensare che queste cause influenzino il grado di stress o il livello di ansia  in tali operatori sanitari.

L’elaborazione dei dati ottenuti dalla somministrazione della scala della Valutazione Rapida dello Stress, esposti come medie +/- deviazioni standard delle singole dimensioni sono contenuti nella tabella seguente.

Per tutti i confronti statistici è stato considerato significativo un valore di α inferiore al 5 %.

Emerge che il punteggio totale nella seguente tabella, così come il punteggio per i cluster ansia, somatizzazione,depressione, aggressività e supporto sociale, risulti significativamente più alto nella classe dei operatori sanitari dei reparti oncologico ed ematologico, rispetto agli altri 3 gruppi. Secondo l’analisi statistica questi due reparti costituirebbero un cluster ad alto rischio di distress.

Più in particolare sembrerebbe che gli operatori sanitari del reparto oncologico presentino livelli di stress significativamente superiori a quelli del reparto di ematologia per quanto riguarda l’ansia e la somatizzazione, viceversa per l’aggressività, anche se, analizzando il punteggio finale il confronto tra le medie non presenta diversità tra i due gruppi.

Nell’altro cluster che possiamo definire eustress i fisioterapisti presentano il livello più basso, anche se solo leggermente inferiore agli operatori sanitari del reparto di medicina generale e del blocco operatorio chirurgico specialistico.

Ci fa riflettere il cluster di somatizzazione i cui risultati appaiono simili per i 4 gruppi ad eccezione dei fisioterapisti. In questo caso il valore medio più alto lo troviamo tra gli operatori sanitari del reparto oncologico ( 1,92) ma in realtà è un valore che non appare molto distante dal gruppo degli operatori sanitari dei reparti di ematologia (1,55) e dal blocco operatorio chirurgico specialistico (1,51), mentre il valore registrato in medicina generale si attesta su (1,43) e quello dei fisioterapisti a (1,26).

Questo risultato confermerebbe quanto risulta dalla letteratura, che cioè questo cluster di somatizzazione sembrerebbe fortemente correlato all’anzianità di lavoro, infatti troviamo valori alti nei gruppi che presentano un’anzianità superiori a 20 anni, ma secondo questa nostra indagine potrebbe essere indubbiamente legato anche alle problematiche patologiche dei pazienti ricoverati nel reparto.

Come sappiamo dagli studi teorico clinici di diversi autori (2,3,8,) il soggetto al lavoro elabora lo stressor (stimolo stressante) o mentalmente ( funzione alfa), in modo cognitivo comportamentale con il sistema 2 del ragionamento analitico sintetico (18), o, in caso di overload/sovraccarico dello stressor, il soggetto somatizza (funzione beta) in aree di vulnerabilità organo specifiche, dovute a difetti di integrazione della psiche soma nella prima infanzia (5), associati all’imprinting psicosomatico limbico-ipotalamico dello stressor(9). La conseguente somatizzazione si realizza attraverso la via psiche-soma, secondo schemi dinamici specifici (15).

Discussione

Una disanima attenta dei risultati ci porta ad affermare quanto, nella popolazione lavorativa da noi osservata, sia importante valutare il rischio di stress, dovuto al disagio specifico presente nelle professioni d’aiuto, che può determinare il manifestarsi del burnout. Anche il lavoro a turni e notturno può rappresentare un’ulteriore sorgente di stress per la desincronizzazione delle funzioni psico-biologiche (ritmo sonno/veglia, alterazioni dei ritmi circadiani ecc.) e delle attività sociali con riflessi negativi sulla performance lavorativa (incremento degli infortuni), sulle condizioni di salute e sulla vita di relazione..

Un primo dato interessante che emerge da questo studio è la percezione ampiamente manifestata della componente emotivo-psicologica dagli operatori sanitari dei reparti oncologico ed ematologico, che risulterebbe fortemente correlata con l’ambiente di lavoro e soprattutto con le problematiche patologiche gestite in questi reparti. Ciò determina che l’impatto stressogeno di un evento non è determinato esclusivamente dalle condizioni oggettive, ma anche dal modo in cui il soggetto valuta se stesso in rapporto all’evento. Da ciò consegue che eventi anche marginali possono essere valutati soggettivamente come impegnativi ed esagerati per le proprie capacità di adattamento, costituendo quindi un’importante fonte di stress e contribuendo all’insorgenza di disturbi affettivi.

Questi risultati tuttavia ci sembrano comprensibili se si tiene conto del disagio che è espresso dalla maggior parte degli operatori sanitari, ma soprattutto dalla durata media e dal forte turnover registrato in alcuni reparti. D’altra parte è opportuno considerare che i reparti di oncologia ed ematologia pongano non poche difficoltà e disagi per gli operatori sanitari nell’affrontare questi malesseri, nonostante tali reparti siano considerati usuranti, insieme ad altri reparti come il Pronto Soccorso, la Rianimazione e la Chirurgia d’urgenza.

I fattori responsabili di questo disagio sono molteplici, benchè il più importante sia sicuramente il contatto prolungato con il paziente grave. Certamente gli operatori di oncologia ed ematologia trascorrono più tempo nel rapporto affettivo con il malato, rispetto al tempo più limitato dei fisioterapisti e alla relazione affettiva di breve durata degli operatori del blocco chirurgico specialistico.

Il secondo fattore da considerare sono gli adempimenti di natura burocratica amministrativa e quest’aspetto può essere suddiviso in due fattori di rischi: il primo legato proprio alla quantità di moduli da compilare e il secondo, non trascurabile ma certamente da valutare, è il rapporto con il personal computer che richiede all’operatore il rispetto di metodologie, tempi e procedure e modulistica legato alla tecnologia.

CONCLUSIONI

Dai risultati del nostro studio si evince che l’ansia, la somatizzazione,la depressione,l’aggressività e il supporto sociale sono maggiormente presenti nei reparti di ematologia ed oncologia, dove pertanto i soggetti lavoratori medici ed infermieri si mostrano più vulnerabili rispetto allo stress, burnout o sindrome da esaurimento e logorio professionale (4), in relazione ad un’anzianità lavorativa di circa 21 anni per gruppo lavorativo e al carico di lavoro con componente emotivo affettiva elevata. Pertanto nei suddetti reparti andrebbero attuate delle misure tecniche, organizzative e procedurali volte a ridurre il carico di stress e burn out, quali riduzione del carico di lavoro (overload), migliore turnazione o rotazione delle mansioni, riduzione degli orari di lavoro, riposo e ferie, nuove assunzioni specifiche, Gruppi Balint e psicologia medica, migliore prevenzione ed integrazione all’origine della malattia, cioè nelle strutture sanitarie di base, ed altre misure da studiare ed approntare.

 Autori:

*Dott.Floreani Fabrizio psicologo-psicoterapeuta (Simp. F.V.G.)

**Dott.Martina Lucio. Medico del lavoro (Simp F.V.G.).

***Dott.ssa Venuti Sabina, psicologa -psicoterapeuta, Azienda Ospedaliera-Universitaria

****Dott.Passon Mario, statistico, Università di Trieste

Bibliografia ragionata e siti internet

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21)/www.simlii.net/(Medicina del Lavoro)

22)www.psyjob.it/(Psicologia del Lavoro)

23)www.psychomedia.it/(Sito Psychomedia).

Giovedì 14 marzo 2013 dalle 14 alle 18, all’interno del Ciclo di workshop sulla Psicologia dei Costrutti Personali, Francesco Velicogna e Fabio Biancalani terranno il workshop gratuito Psicologia del Lavoro: Nuovi Strumenti di Intervento.

Psicometria e Nuvole: in anteprima le nuove frontiere della psicometria applicata al lavoro con il Cloud Software GeneSys Online di Psytech International. Nuova gamma di strumenti per l’Assessment Psicometrico in un’unica applicazione. Routine di calcolo per la valutazione delle competenze direzionali con il metodo del feedback a 360°. Nuove funzioni di elaborazione e stesura dei profili psicologici richiesti per specifici ruoli o mansioni, e produzione di dati normativi locali.

Francesco Velicogna, psicologo-psicoterapeuta, Didatta e Direttore Didattico della Scuola di Psicoterapia Costruttivista dell’ICP;

Fabio Biancalani, Psicologo Psicometrista presso PsyJob.

Il workshop si svolgerà presso la sede dell’Institute of Constructivist Psychology in via Martiri della Libertà n. 13 a Padova.

La partecipazione è gratuita, ma è necessaria la prenotazione (tel. 0498751669; email scuola@icp-italia.it)

SE HAI TIMORE DI PERDERE IL POSTO

1.    Nella mia azienda stanno licenziando. Ci sono strategie utili per “mettermi in buona luce” e scongiurare questo pericolo? Potrebbe essere giunto il momento di avanzare alcune proposte pratiche ed operative che avresti sempre voluto dire ai tuoi superiori, alle rappresentanze sindacali, oppure ai colleghi per recuperare produttività, aprire nuove opportunità, migliorare le condizioni di lavoro. In una parola un maggior coinvolgimento ed interessamento alle cose di lavoro potrebbe favorire l’attivazione di un circolo virtuoso per te e per i tuoi colleghi, potrebbe attivare la visione dei dipendenti non come appendici, ma come reali risorse umane: superiamo la crisi tutti insieme. Questa soluzione ti sembra idealistica e tutto sommato impraticabile? Probabilmente non hai tutti i torti, ma vale la pena provare. In ogni caso ciò che non devi fare per metterti in buona luce è l’accettazione passiva di una perdita di diritti e dei valori professionali ed umani.

2.    È sbagliato cominciare a muoversi per cercare un altro impiego se, per il momento, ne ho già uno? Questa mossa potrebbe giocare a mio sfavore? Se lavori in un’azienda in crisi non è affatto sbagliato, anzi l’azienda potrebbe anche apprezzare ed agevolare il trasferimento. Può giocare a tuo sfavore soltanto se contestualmente si verifica un disimpegno e disinteresse per la tua mansione oppure se sei già stato bersagliato da critiche in tal senso.

3.    Per un dirigente (quindi non giovanissimo, almeno over 40) la perdita del posto di lavoro è più difficile da affrontare? Come dovrebbe comportarsi? Come vivere la situazione senza frustrazioni? La perdita del posto di lavoro è un evento destabilizzante a qualsiasi età se il lavoro costituisce l’unica fonte di reddito personale e/o familiare. L’età è un dei fattori che può rendere la condizione di disoccupato un’esperienza diversa, ma non è l’unico; infatti l’esperienza di licenziamento per le persone cambia anche in rapporto ad altri elementi di differenziazione sociale, come per esempio la dislocazione geografica (Nord-Centro-Sud), il sesso, il settore produttivo, il livello culturale. Recenti ricerche hanno evidenziato che il licenziamento produce effetti più pesanti sulla salute mentale e psichica negli uomini piuttosto che nelle donne e per le persone di età tra i 40-55 anni. Si è inoltre rilevato oltre alle dimensioni sociali del fenomeno disoccupazione (supporto sociale della comunità, ammortizzatori sociali, altri meccanismi di assistenza previsti)  i fattori in grado di moderare gli effetti negativi della disoccupazione sono anche di origine psicologico-individuale: il locus of control, la self-efficacy, e la capacità di problem solving. Per vivere la situazione con minore frustrazione occorre continuare a gestire il tempo come se si lavorasse (alzarsi la mattina più o meno alla stessa ora di sempre), partecipare alla vita sociale (fare passeggiate, escursioni, partecipare a corsi, lezioni, conferenze, dibattiti) della città o del quartiere, dedicarsi alle attività domestiche, ricercare attivamente un nuovo lavoro, ecc. Questo può mitigare gli effetti traumatizzanti della perdita di lavoro, che comunque sono presenti, e può rendere meno probabile le cadute depressive o più in generale un peggioramento della salute mentale.

4.    Con la paura dei licenziamenti, nel mio ufficio c’è un’atmosfera pesantissima, che mette a repentaglio anche la qualità del lavoro oltre che i rapporti umani tra colleghi e la mia salute. Qual è l’atteggiamento giusto per migliorare le cose? E’quello di non lasciarsi trascinare dal clima vigente nel gruppo, individuando le cause del disagio e distinguendo i problemi dalle persone. La minaccia costituita dalla paura di essere licenziato è una fonte di pressione disgregativa nei gruppi scarsamente coesi, e poco collaborativi; la stessa minaccia operata su gruppi coesi e solidali non ha gli stessi effetti negativi, si potenziano invece gli atteggiamenti pro sociali.

SE DESIDERI MIGLIORARE LA TUA POSIZIONE

5.    Nonostante la crisi, sono stata contattata da un’altra società per  un nuovo incarico: in questo momento muoversi potrebbe rivelarsi un passo falso? Dal punto di vista dello sviluppo di carriera e professionale potrebbe rivelarsi un passo falso soltanto se l’altra società non naviga in buone acque.

6.    Lavoro da molti anni, con impegno, nella stessa azienda e sento che è arrivato il momento di chiedere un aumento: se ci provo rischio di compiere un passo falso? Al di là degli “scatti di anzianità” andrebbe sottolineato quali sono le tue capacità e competenze acquisite negli anni, quale è il tuo contributo di crescita per l’azienda, e come la tua esperienza sia possa considerare un valore per l’azienda stessa.

7.    Oltre un anno fa i miei superiori mi avevano promesso un aumento di stipendio entro la fine del 2009. Ma adesso con la scusa della crisi, non ne vogliono più sapere. Come dovrei reagire? Valutare in modo obiettivo se la crisi sia una scusa per non concederti l’aumento di stipendio. Chiarito questo aspetto dovresti chiarire con la direzione quanto è importante mantenere le promesse per la fiducia e il morale in azienda.

8.    In famiglia me lo sconsigliano tutti ma – in società con un’amica- vorrei realizzare il mio sogno di mettermi in proprio gestendo un agriturismo. E se dovessi fallire? Occorrerebbe capire perché in famiglia hanno un atteggiamento così negativo. E’ vero spesso si preferisce non perturbare un equilibrio, ma forse possono temere che tu non abbia le competenze e le risorse per farlo. Le probabilità di fallire in un’attività in parte dipendono dalle capacità “imprenditoriali” dei soci, in parte da dall’andamento del settore. Se hai valutato insieme ad un esperto nel settore (chi ha già un agriturismo per esempio) tutti i vantaggi e gli svantaggi della nuova attività, se tu e la tua amica vi siete confrontati con un terzo soggetto “neutrale” esterno che ha valutato le vostre attitudini, le probabilità di fallire diminuiscono di molto. E se nonostante tutto questo dovessi fallire ugualmente, diciamo che la responsabilità è ben distribuita, che non hai fatto salto nel buio non sapendo a cosa saresti andata incontro. D’altra parte qualsiasi attività imprenditoriale comporta un certo margine di rischio, e c’è da mettere in conto che non sempre le cose non vanno bene.

(*) le risposte ai lettori sul tema dell’articolo scritto da Elisabetta Tramonto comparso su Donna Moderna (ottobre 2009)