Social Business

 

I nuovi trend delle aziende: collaborazione e partecipazione

Secondo uno studio dell’IBM del maggio del 2012 condotto su 1709 CEO (amministratori delegati) di 64 Paesi, per una organizzazione i fattori chiave per avere buone performance e la giusta efficienza non sono più soltanto gerarchia e controlli, ma anche condivisione delle informazioni, scambio di esperienze e competenze, utilizzo dei social media, partnership esterne all’azienda.

I leaders, trovandosi di fronte ad un mondo sempre più globalizzato, ad una evoluzione tecnologica in continuo aumento e ai cambiamenti culturali (e di gusti) dei consumatori, per mantenere sul mercato le proprie aziende cercano di renderle il più possibile flessibili e reattive.

Ecco dunque che si cerca di trovare nuovi strumenti per motivare e rendere efficienti i dipendenti, per coinvolgere i clienti partendo dalle loro specifiche esigenze, e si aprono le porte alla creazione di nuove  partnership per accrescere la competitività della propria organizzazione.

Il trend è dunque quello di operare dei cambiamenti a livello culturale, aprendosi alla collaborazione e cercando di eliminare i limiti, le gerarchie ed il modo di lavorare come “lupi solitari”; i dipendenti, ora più che mai risorse umane, vengono spinti ad imparare gli uni dagli altri, condividendo esperienze e competenze senza gelosie, ad individuare soluzioni grazie all’intelligenza collettiva per crescere insieme. Lo sviluppo di un clima di lavoro collaborativo è considerato un obiettivo prioritario dal 63% dei CEO, e questa percentuale sale ancora se si guarda alle sole aziende con i migliori risultati in termini di fatturato e produttività.

Questa tendenza alla collaborazione è visibile anche nel fatto che nella selezione dei nuovi dipendenti il trend è quello di privilegiare i profili di persone che dimostrano capacità di collaborazione (75%), abilità nella comunicazione (67%) e creatività (61%); che sappiano cioè lavorare in gruppi aperti, farsi coinvolgere con modalità non convenzionali e tecniche di apprendimento esperienziali per innovare e migliorare le performance individuali e dell’azienda.

In un clima aziendale estremamente collaborativo ed aperto è essenziale conoscere nel modo più preciso possibile i bisogni e le abitudini dei propri clienti: il 72% dei leader è infatti convinto che indagare sulle esigenze delle persone sia un requisito fondamentale per la competitività dell’azienda. Ecco dunque che una delle caratteristiche principali delle organizzazioni diventa l’utilizzo di strumenti che aiutino a raccogliere informazioni sui clienti e ad analizzarle trasformandole in indicazioni per il cambiamento. Parallelamente, l’azienda deve saper rispondere tempestivamente ai nuovi bisogni individuati, sveltendo le procedure decisionali interne e rendendo dunque più snello e dinamico il sistema comunicativo.

Questo insieme di tendenze, tutte volte a stabilire un nuovo clima imperniato sulla collaborazione, costituiscono il social business.

 

Cosa è il Social Business

Il Social Business è un’organizzazione che ha fatto in modo di coinvolgere nella sua vita organizzativa tutti gli individui che compongono il proprio ecosistema (dipendenti, clienti, partner, fornitori) al fine di massimizzare il valore scambiato; in poche parole, il business deve adattarsi alla comunità dei clienti in modo da incontrarne i bisogni. Dunque:

Perde importanza la separazione tra ambiente interno e ambiente esterno dell’azienda, perché le decisioni e le proposte dalle aziende al mercato non sono più gerarchicamente superiori a quelle dal mercato all’azienda.

I co-decision maker e i promotori del cambiamento dell’azienda non sono più i soli manager, ma neanche i soli clienti. Oltre che dai manager, l’evoluzione organizzativa può essere guidata indistintamente dai clienti, dai dipendenti, dai partner e dai fornitori. Tutte queste categorie divengono co-protagoniste.

Gli scambi tra organizzazione ed ambiente esterno non sono portati avanti tramite mera comunicazione, ma tramite un approccio basato sul coinvolgimento.

L’organizzazione non esiste più soltanto per arrecare vantaggio agli stakeholder tradizionali, ma anche per scambiare valore con l’intero ecosistema. E’ come se improvvisamente il gruppo degli stakeholder avesse inglobato anche l’ecosistema e fosse entrato in l’azienda. E’ opportuno notare come questo scambio miri ad amplificare, in un’ottica di network e proprio grazie all’ecosistema, il valore generato per i vecchi stakeholder.

Un Social Business dunque è un’azienda che si pone in una relazione osmotica con il proprio ecosistema ed è capace di adattarsi di continuo alle esigenze intercettate.

Rendere l’organizzazione Social aumenta l’efficienza della stessa e ne incrementa il potenziale in varie aree:

All’interno dell’organizzazione migliora le performance economiche (profitti, margini, produttività, ecc…), aumenta l’efficienza, cattura e trattiene conoscenze istituzionali, aumenta la conoscenza delle opportunità di business e la reattività, migliora la collaborazione tra i dipendenti e i dipartimenti, l’attenzione alle richieste di aiuto, gli scambi, il coinvolgimento, riduce i traffici email e l’information overload, abbatte i costi di viaggio, quelli di logistica facilita l’emergenza di un capitale sociale collettivo, attira maggiormente i nuovi talenti, ottimizza i processi interni.

All’esterno dell’organizzazione riduce i costi di Customer Care, migliora la soddisfazione dei clienti, aumenta le vendite e ne abbrevia il ciclo, riduce i costi del marketing, migliora la reputazione e la visibilità del brand, le vendite, i tassi di conversione (attraverso online ambassadors e community virtuali)

Attraverso l’organizzazione riduce il time to market, i costi di sviluppo del prodotto, i rischi, aumenta le probabilità di successo dei nuovi prodotti, semplifica lo sviluppo di nuovi modelli di business, garantisce l’accesso a fonti illimitate di idee e feedback per il miglioramento del prodotto.

Caratteristiche essenziali del fenomeno

Non c’è Social Business se l’organizzazione non è in grado di:

Mettere al centro la persona. Gli utenti vanno considerati allo stesso livello degli stakeholder tradizionali.

Ascoltare. L’azienda deve abbattere le barriere (tra dipartimenti e verso l’esterno) per ascoltare i segnali che vengono dalle persone.

Rispondere. L’azienda deve coinvolgere l’interno ecosistema nella produzione di una risposta efficace, coordinata, reattiva, trasparente e appropriata allo stimolo ricevuto, indipendentemente dal canale in cui la discussione è avvenuta.

Imparare ed evolvere. E’ necessario fare tesoro di quanto appreso in modo da poter continuamente migliorare il processo di lavoro ed incrementare i benefici per tutte le parti coinvolte.

Diventare Social. Tutti i processi sono dinamicamente e organicamente organizzati basati sulla raccolta dei feedback in linea con le esperienze di tutti gli utenti dell’ecosistema.

Se all’inizio dell’era dei social media la maggiore parte delle organizzazioni declinava questi strumenti all’interno di modalità comunque tradizionali di operare, un approccio profondo di social business va oltre la semplice reazione alla conversazione per tradurre i segnali (dei dipendenti, clienti e partner) in indicazioni concrete, come ad esempio linee guida operative che stimolino un miglioramento dei processi e della cultura organizzativa.

La cultura da isolata deve divenire persona-centrica, l’approccio organizzativo da inconsapevole a guidato dall’esperienza, il coinvolgimento dei clienti da nullo deve divenire basato sulla co-creazione, e la tecnologia sociale da nulla deve divenire guidata dai processi sociali.

Un prodotto dei social media

In un certo senso, il Social Business è la risposta più logica alla “tecnolgia social” e ai social media. Il Social Business riprende i concetti social (condividere, valutare, recensire, connettersi, collaborare: tutte parole chiave di social network come Facebook o Twitter) e li immette nel mercato. Si è capito come i comportamenti sociali e lo sviluppo di comunità di conoscenza che collegano le persone e le loro idee possono rendere i processi organizzativi più veloci ed efficienti. In questa ottica dunque il social business è più di un semplice cambiamento nel modo di fare management, è un nuovo modo di pensare e di interagire, è un nuovo network che connette le persone, che si connette con altri network e che è basato sulla dinamicità. E’ l’organizzazione che va dai clienti, che ascolta ciò che a loro piace, ciò che vogliono, i loro bisogni, e convoglia tutto ciò nel proprio business, dove processa queste informazioni e le utilizza per creare nuovi prodotti o servizi, di cui poi i clienti parleranno, su cui esprimeranno opinioni, e così ricomincerà il ciclo.

Il cliente, a seguito dell’interazione con il brand, con i prodotti o i servizi, ottiene anche specifiche informazioni riguardo i processi organizzativi e probabilmente anche un’idea su come l’organizzazione potrà servirli e soddisfarli in futuro.

Dopo una transazione, il cliente produrrà una propria opinione riguardo l’idea del prodotto (o le innovazioni nei servizi), il customer service, l’espansione futura dell’azienda, i problemi interni, la competitività e via dicendo; questa opinione potrà essere richiesta dall’azienda, in modo da potersi modellare su quanto percepito dai clienti.

Il risultato della condivisione di informazioni e del loro utilizzo all’interno dell’organizzazione è il punto focale del social marketing, che gli permette di essere sempre in linea con il mercato, di capire quali sue caratteristiche sono accettate e quali rigettate.

Tecniche di social Business diventano dunque il Social Media Marketing, lo sviluppo di un prodotto/servizio sociale, la ricerca di risorse umane collaborative, un management focalizzato sulle relazioni “social” col pubblico, le community di clienti, l’attenzione per l’ecosistema attorno al social business.

Un metodo di accrescimento non soltanto per l’organizzazione

Come è possibile dedurre da quanto fin’ora detto, il principio base del Social Business è la semplificazione: semplificazione dei processi, delle comunicazioni, dei coinvolgimenti. Emergono concetti quali il vendere prima l’idea e poi il prodotto, e di costruire questa sulla base di quanto voluto, consigliato, parlato o raccomandato dalle persone. E’ il contatto che produce possibilità di vendita, di transazione. Se è vero che questo è un modello che può portare molto all’azienda, è anche vero che produce benefici nei confronti delle persone esterne, in quanto aumenta le loro esperienze e conoscenze, e alimenta la loro possibilità di scambiarsi opinioni e suggerimenti, di confrontarsi, di socializzare. E, si sa, il confronto è alla base del progresso.

(*) Laura Liguori è dottoressa in Scienza dell’Amministrazione e collabora alla docenza all’Università degli Studi della Tuscia per la cattedra di Psicologia delle Organizzazioni.

 Riferimenti Bibliografici

Brito, M. (2011), Smart Business, Social Business. A Playbook for Social Media in Your Organization, Indianapolis, Que

Clapperton, G. (2012), This is social commerce: turning social media into sales, Chichester, Wiley

Evans, D. (2010), Social Media Marketing. The nest generation of business engagement, Indianapolis, Wiley Publishing

Hinchcliffe, D., Kim, P. (2012),Social Business By Design, San Francisco, Jossey-Bass

IBM Institute for Business Value (2012), Leading Through Connections. Highlights of the Global Chief Executive Officer Study, Somers (New York), IBM Corporation

Quintarelli, E. (12 novembre 2010), Un modello di maturità per il Social Business, su www.socialenterprise.it

Sica, R. (13 marzo 2012), Dai modelli collaborativi le nuove prospettive per l’innovazione, su www.open-knowledge.it

www.eventreport.it (28/05/2012), IBM Global CEO Study: i nuovi modelli di management sono più aperti e condivisi

www.socialbusinessforum.com

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