Questionario di personalità e valori. Sviluppo dello strumento, proprietà psicometriche, validità delle scale, linee guida per l'uso e dimensioni derivate rilevate nei report.
Sezione 1
L'ampio utilizzo dei test di personalità nel contesto aziendale è giustificato dai molteplici vantaggi che questi strumenti offrono rispetto ad altre metodologie di selezione e valutazione del personale (Goffin, Rothstein & Johnson, 1996). Gli strumenti psicometrici rappresentano infatti l'unica soluzione che permette di correlare in modo sistematico le caratteristiche psicologiche individuali con altri indicatori quantitativi aziendali. Nessun altro strumento di gestione delle risorse umane consente una valutazione standardizzata delle caratteristiche individuali con pari rapidità ed efficacia.
Come evidenziano Rust e Golombok (2009), gli inventari auto-valutativi presentano notevoli vantaggi in termini di velocità e semplicità di somministrazione, possibilità di valutazione di gruppo, oggettività della misurazione e acquisizione diretta delle risposte dal soggetto valutato. Durante la decima conferenza della International Test Commission (2016), Anna Brown ha sottolineato come la richiesta di autovalutazione o valutazione altrui su specifiche caratteristiche psicologiche rappresenti il metodo più diffuso per la raccolta dati nel settore, sia per la sua economicità sia per la sua efficacia nel misurare le caratteristiche target.
Furnham (1992) identifica i seguenti benefici fondamentali dei test di personalità:
Questi vantaggi non sono tuttavia automaticamente garantiti: si realizzano solo quando gli strumenti utilizzati sono affidabili e validi, cioè forniscono risultati stabili e aderenti alla realtà. Resta inoltre fondamentale dimostrare la rilevanza dei tratti di personalità misurati rispetto alle specifiche prestazioni lavorative considerate, motivo per cui, negli ultimi ottant'anni, la ricerca si è concentrata sulle modalità e sull'entità con cui i fattori di personalità influenzano i comportamenti lavorativi. Nessuno strumento è perfetto o completamente privo di distorsioni: se utilizzati isolatamente o senza un'adeguata comprensione, i test di personalità possono rivelarsi predittori deboli del comportamento umano (Morgeson et al., 2007).
Dal 1965 fino ai primi anni '90 i test di personalità erano considerati strumenti di dubbia validità per la previsione del comportamento umano. Questo scetticismo derivava principalmente dall'influente articolo di Guion e Gottier (1965), che sintetizzava dodici anni di ricerca (1952-1963) sconsigliando l'uso dei test di personalità come base per le decisioni di selezione del personale nella maggior parte delle situazioni.
La svolta è avvenuta nel 1988, con l'introduzione dell'Employee Polygraph Protection Act negli Stati Uniti, che ha dato nuovo impulso all'uso dei test di personalità come strumento di valutazione dell'integrità in ambito lavorativo (Stabile, 2002). Questo cambiamento, unito allo sviluppo di tecniche statistiche più sofisticate e all'adozione di una tassonomia unificata della personalità, il modello a cinque fattori, ha stimolato nuove ricerche sull'utilità dei test di personalità nelle decisioni relative al personale. Nel 1991 il lavoro di Barrick e Mount, citato più di undicimila volte, ha presentato una meta-analisi di 117 studi di validazione su quasi 24.000 partecipanti, contribuendo in modo decisivo a riabilitare la reputazione dei test di personalità come strumento valido per la selezione del personale.
Oltre una dozzina di studi meta-analitici successivi hanno confermato che coscienziosità e stabilità emotiva sono sistematicamente correlate alle prestazioni lavorative in qualsiasi tipo di impiego (Anderson e Viswesvaran, 1998; Salgado, 1997; Tett et al., 1991). È difficile immaginare una posizione lavorativa in cui possa essere vantaggioso essere negligenti, irresponsabili, impulsivi e poco orientati al risultato (bassa coscienziosità), così come caratteristiche quali ansia, ostilità e insicurezza personale (bassa stabilità emotiva) difficilmente contribuiscono a prestazioni elevate. Altre dimensioni si sono dimostrate predittori significativi in contesti specifici: l'amicalità predice l'orientamento al servizio e la capacità di lavoro in team, mentre estroversione e apertura all'esperienza correlano con la capacità di apprendimento durante la formazione (Barrick, Mount & Judge, 2001).
Ricerche più mirate hanno inoltre evidenziato il potere predittivo di tratti specifici per singole professioni: Day e Silverman (1989) hanno mostrato come le variabili di personalità informino le prestazioni e l'impegno professionale dei contabili; Sager e Ferris (1986), analizzando i profili di venditori, hanno rilevato che i venditori "eccellenti" si distinguono dai "buoni" per calore umano, affabilità e cooperatività. La comunità scientifica riconosce oggi che i questionari di personalità, pur non costituendo una misura assoluta, forniscono sistematicamente informazioni valide e complementari che arricchiscono il processo decisionale relativo al personale, con correlazioni significative su prestazioni, motivazione, soddisfazione lavorativa e leadership (Parks & Guay, 2009).
Gli studi sulla relazione tra personalità e prestazioni lavorative evidenziano costantemente come l'influenza dei tratti di personalità sul rendimento professionale sia fortemente condizionata dal contesto specifico: il loro impatto varia in base al ruolo e viene modulato da variabili intermedie, in psicologia note come "effetto moderatore". Kanfer (1991) e McCrae & Costa (1996) hanno evidenziato come i tratti di personalità influenzino il comportamento lavorativo attraverso fattori motivazionali; Barrick, Mount e Strauss (1993) hanno dimostrato che l'autonomia nel definire gli obiettivi e la determinazione nel perseguirli mediano la relazione tra coscienziosità e performance; Tett e Burnett (2003) hanno elaborato un modello interazionista di attivazione dei tratti, spiegando come le caratteristiche di personalità si manifestino diversamente in base alle circostanze, incluse le "pressioni" interne come le motivazioni personali.
Sheldon ed Elliot (1999) hanno mostrato che l'impegno profuso nel lavoro è direttamente proporzionale alla coerenza tra obiettivi dichiarati e valori personali profondi; Kumar (2012) ha confermato la correlazione diretta tra valori individuali e dedizione professionale. Rokeach (1967, 1973) definisce i valori come credenze generali con funzione motivazionale, convinzioni che agiscono da forze trainanti sia nelle scelte di vita fondamentali sia nelle decisioni quotidiane; secondo Kumar (2012, p. 306) sono "principi guida che, pur trascendendo situazioni specifiche e potendo evolversi nel tempo, orientano la scelta dei comportamenti all'interno di un sistema dinamico", driver comportamentali (Rokeach, 1973) che si manifestano anche nell'ambiente lavorativo (Schwartz, 1994). Come sintetizzato da Cropanzano, James e Citera (1993), i valori aiutano gli individui a strutturare il proprio comportamento definendone il "perché" fondamentale.
Alla luce di queste evidenze appare sempre più chiara la necessità di integrare la valutazione dei valori personali nell'analisi della personalità, una pratica ancora sorprendentemente poco diffusa, per ampliare l'utilità degli strumenti valutativi, consentendo di valutare non solo la compatibilità tra persona e mansione specifica, ma anche tra individuo e organizzazione nel suo complesso. È questa la logica alla base dell'inclusione, nel PVQ, di scale valoriali accanto a quelle di tratto.
Sezione 2
Nello sviluppare questo strumento è stata affrontata l'esigenza di una misura comprensiva che integrasse sia i tratti di personalità sia le dimensioni valoriali. A tal fine sono state integrate selettivamente alcune scale dei questionari di personalità 15FQ+ e OPPro (Occupational Personality Profile) con elementi del Values and Motives Inventory (VMI). Nell'elaborazione del questionario ci si è concentrati su due obiettivi principali: ottimizzare l'affidabilità e la variabilità dei punteggi, garantendo al contempo una durata di somministrazione ragionevole. Per raggiungere questi obiettivi è stata adottata una scala Likert a 5 livelli come formato di risposta.
Lo strumento PVQ comprende 34 scale che misurano tratti e valori, integrate da specifiche scale di validità, impiegate per identificare eventuali bias nello stile di risposta e verificare l'attendibilità di ciascun report individuale. Sebbene le scale derivino da tre strumenti distinti, il 15FQ+ (Psytech, 2000), l'OPPro e il VMI, la loro selezione è stata guidata dall'obiettivo di creare una misura unitaria e completa che valuti in modo integrato personalità e valori.
Le 22 scale di tratto sono organizzate, nei report, in tre aree comportamentali, stile interpersonale, stile di pensiero e stile di coping, che compongono, insieme all'area valoriale, la struttura del PVQ.
| ID | Scala | Interpretazione punteggio basso | Interpretazione punteggio alto |
|---|---|---|---|
| fA | Empatia | Individui naturalmente riservati, che preferiscono amicizie profonde e durature piuttosto che accumulare molte conoscenze superficiali. | Atteggiamento caldo e amichevole; apprezzano la compagnia degli altri, generosi nelle relazioni interpersonali e attenti ai bisogni altrui. |
| fH | Audacia sociale | Tendono a sentirsi a disagio in contesti sociali e mancano di sicurezza sociale; è improbabile che facciano la prima mossa. | Alto livello di sicurezza sociale: comunicatori sicuri di sé, che amano incontrare nuove persone ed essere al centro dell'attenzione. |
| fQ2 | Orientamento al gruppo | Molto autonomi e autosufficienti; preferiscono prendere decisioni autonomamente piuttosto che consultarsi. | Apprezzano decidere in consultazione con gli altri e cercano il contributo dei colleghi prima di agire. |
| fB | Intellectance | Mancano di fiducia nelle proprie capacità intellettuali, tendono ad autoescludersi da compiti intellettualmente impegnativi. | Estremamente fiduciosi nelle proprie capacità intellettuali; apprezzano compiti ad alto grado di sfida e stimolazione intellettuale. |
| fE | Assertività | Non amano il confronto, natura accomodante e cooperativa; preferiscono sostenere gli altri da dietro le quinte. | Molto assertivi, affrontano direttamente conflitti e avversità, disposti a prendere posizioni impopolari se necessario. |
| fN | Diplomazia | Diretti e vanno al punto; tendono a parlare prima e pensare dopo, possono apparire privi di tatto. | Molto controllati, monitorano il proprio comportamento per non turbare gli altri; pensano prima di parlare. |
| PER | Persuasività | Non mostrano interesse per situazioni che richiedono di convincere individui o gruppi. | Sicuri della propria capacità di portare gli altri al proprio punto di vista; oratori persuasivi che amano negoziare e influenzare. |
| fL | Fiducia (negli altri) | Scettici, lenti nel fidarsi finché non hanno prove dell'affidabilità o capacità altrui. | Fiduciosi, pronti a dare agli altri il beneficio del dubbio; possono talvolta sopravvalutare le capacità altrui. |
| fF | Entusiasmo | Sobri e seri, poco tempo per intrattenimenti leggeri, preferiscono attività più serie. | Cercano eccitazione e stimolazione, pronti ad agire in risposta alle opportunità che si presentano. |
| ID | Scala | Interpretazione punteggio basso | Interpretazione punteggio alto |
|---|---|---|---|
| fG | Coscienziosità | Spontanei, pragmatici, possono avere difficoltà ad aderire a procedure rigide. | Molto coscienziosi e meticolosi; prendono seriamente gli obblighi lavorativi e stabiliscono standard elevati. |
| fI | Sensibilità | Raramente mossi da sentimenti di bellezza o meraviglia; approccio pratico e concreto alla vita. | Rispondono a situazioni ed eventi a livello intuitivo ed emotivo; poco interessati a problemi puramente pratici. |
| OBJ | Pensiero oggettivo | Sentimentalismo e soggettività predominanti, poco valore all'analisi "fredda" e oggettiva. | Logica e analisi preminenti; cercano di evitare la soggettività quando possibile. |
| fM | Pensiero astratto | Persone concrete e pratiche, concentrate sul far funzionare le cose piuttosto che sull'esplorare come funzionano. | Creativi e immaginativi, forte interesse per le idee astratte; guardano oltre l'ovvio nella risoluzione dei problemi. |
| fQ1 | Pensiero radicale | Visione della vita convenzionale; apprezzano metodi collaudati ed evitano il cambiamento fine a sé stesso. | Apprezzano progresso, innovazione e cambiamento; forte avversione per la burocrazia. |
| fQ3 | Autodisciplina | Atteggiamento "prendimi come sono", mentalità libera e aperta. | Attenti a mantenere posizione sociale e reputazione; grande valore ad autocontrollo e autodisciplina. |
| LTO | Orientamento al lungo termine | Concentrati sul "qui e ora"; considerano più importante soddisfare obblighi immediati. | Fortemente orientati al futuro, disposti a rimandare successo e gratificazione immediata. |
| ID | Scala | Interpretazione punteggio basso | Interpretazione punteggio alto |
|---|---|---|---|
| DRV | Energia e impulso | Poco slancio ed energia personale, meno entusiasti del lavoro rispetto alla maggioranza. | Alti livelli di spinta e attività; energia e resistenza sufficienti per programmi di lavoro impegnativi. |
| fC | Stabilità emotiva | Inclini a sbalzi d'umore; possono faticare a mascherare turbamento, frustrazione o ansia. | Stabili ed emotivamente forti; gestiscono situazioni emotivamente impegnative senza eccessiva angoscia. |
| fO | Fiducia in sé | Più apprensivi della maggioranza, possono non riconoscersi i successi; critici severi di sé. | Molto sicuri e fiduciosi; si aspettano più successi che fallimenti, ma possono mancare di consapevolezza dei propri limiti. |
| RES | Resilienza | Meno resilienti della maggioranza; possono vedere alcuni compiti come superiori alle proprie capacità. | Forte convinzione nella propria capacità di affrontare le difficoltà; si sforzano di superare battute d'arresto e sfide. |
| CON | Pazienza (ponderatezza) | Molto impazienti, determinati e ansiosi di completare le cose ("rampanti"). | Difficilmente diventano impazienti; trovano facile rilassarsi, ma possono apparire troppo rilassati. |
| fQ4 | Compostezza | Composti, difficilmente diventano irascibili o irritabili quando le cose vanno male. | Tesi e irascibili; poca tolleranza per piccoli contrattempi, si irritano quando le cose vanno male. |
Le 12 scale valoriali sono organizzate, nei report, in tre aree: valori personali, valori professionali e valori interpersonali.
| ID | Scala | Interpretazione punteggio basso | Interpretazione punteggio alto |
|---|---|---|---|
| WOR | Etica del lavoro | Etica del lavoro significativamente più debole della maggioranza; improbabile che si adattino ad ambienti con cultura di lunghi orari. | Etica del lavoro molto forte; credono che il lavoro sia molto importante e sono più impegnati della maggioranza. |
| MORA | Valori morali | Non credono particolarmente in un insieme fondamentale di principi che definiscano come vivere; valutano i comportamenti in base alle circostanze. | Veridicità e integrità personale di massima importanza; misurano azioni proprie e altrui secondo principi fondamentali di giusto e sbagliato. |
| TRAD | Valori tradizionali | Inclini a sfidare i modi tradizionali di fare le cose; ritengono auspicabili i cambiamenti a leggi e regole esistenti. | Credono che regole e leggi vadano rispettate; inclini a mantenere lo status quo e a difendere ciò che è tradizionale. |
| INDE | Indipendenza | Non particolarmente preoccupati di far valere le proprie opinioni; contenti di lasciare che gli altri abbiano la meglio. | Sostengono le proprie opinioni indipendentemente dal pensiero altrui; trattano con sospetto i tentativi di convincerli. |
| ID | Scala | Interpretazione punteggio basso | Interpretazione punteggio alto |
|---|---|---|---|
| ACH | Bisogno di realizzazione | Poca importanza al raggiungimento di compiti difficili e impegnativi; obiettivi realistici e raggiungibili. | Il successo è di primaria importanza; obiettivi difficili, soddisfazione nel riuscire nei compiti più impegnativi. |
| FIN | Bisogno di status economico | Non vedono l'utilità di perseguire ulteriori guadagni una volta raggiunto uno stile di vita confortevole. | Grande valore allo status economico e alla ricchezza; propensi ad aspirare all'accumulo di ricchezza. |
| SAF | Bisogno di sicurezza | Limitata preoccupazione per sicurezza e protezione; amano il rischio. | Forte bisogno di sicurezza e protezione; evitano situazioni con elementi di rischio o pericolo. |
| COM | Bisogno di competizione | Per nulla motivati dalla competizione; difficilmente felici di lavorare in ambienti competitivi. | Motivati dalla competizione e dal desiderio di vincere a tutti i costi; apprezzano ambienti altamente competitivi. |
| AEST | Bisogno di estetica | Pochissimo interesse per attività artistiche o culturali; preferiscono questioni concrete. | Forte apprezzamento per estetica e attività culturali (arte, musica, letteratura), seguite per il loro valore intrinseco. |
| ID | Scala | Interpretazione punteggio basso | Interpretazione punteggio alto |
|---|---|---|---|
| ALTR | Bisogno di altruismo | Possono essere poco empatici verso i meno fortunati; credono che le persone stiano meglio assumendosi la responsabilità della propria vita. | Considerano l'altruismo di grande importanza; cercheranno, dove possibile, di alleviare le sofferenze altrui. |
| AFFE | Bisogno di affetto | Emotivamente distaccati; possono avere difficoltà a stabilire legami emotivi profondi. | Forte bisogno di legami emotivi stretti; cercano attivamente calore e affetto nelle relazioni. |
| AFFI | Bisogno di affiliazione | Molto autosufficienti, poco bisogno della compagnia altrui; preferiscono attività solitarie. | Necessitano di molto contatto con gli altri; si sentono al meglio in attività che coinvolgono altre persone. |
Per affrontare i limiti dei questionari self-report, ampiamente evidenziati in letteratura (Furnham, 1992; Rust & Golombok, 2006), il PVQ include alcuni indicatori che aiutano il professionista a valutare l'attendibilità di ciascun profilo individuale e lo stile con cui la persona ha risposto. L'interpretazione delle scale di tratto e di valore parte sempre dalla verifica di questi indicatori.
Il loro funzionamento, le soglie interpretative e le indicazioni d'uso sono descritti nel manuale tecnico completo e trattati nella formazione per gli utilizzatori qualificati. Per tutelare la validità dello strumento non vengono riportati in questa versione pubblica.
Sezione 3
La standardizzazione iniziale è stata condotta su un campione di 3.197 soggetti di entrambi i sessi in età lavorativa, che hanno completato la versione inglese del test in contesti di valutazione reali. Per la versione italiana, i dati relativi al campione di taratura sono accessibili attraverso il software Psytech GeneSys 2020 (percorso: Impostazioni > Assessment > Norme > PVQ). La raccolta dati è stata effettuata tra gennaio 2017 e marzo 2020, con somministrazione condotta secondo protocolli standardizzati da professionisti certificati, tutti in possesso della Certificazione di Competenza di Livello B nei Test Occupazionali rilasciata dalla British Psychological Society.
| Genere | Numero | Percentuale |
|---|---|---|
| Maschi | 1.677 | 47,5% |
| Femmine | 1.520 | 52,5% |
| Totale | 3.197 | 100% |
| Minimo | 1° quartile | Mediana | Media | Dev. standard | 3° quartile | Massimo | Dati mancanti |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 16 | 27 | 33 | 31,49 | 11,15 | 39 | 70 | 283 |
| Genere | Min | 1° quartile | Mediana | Media | Dev. standard | 3° quartile | Max | Dati mancanti |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Maschi | 16 | 28 | 35 | 35,69 | 9,36 | 42 | 70 | 172 |
| Femmine | 17 | 26 | 32 | 33,08 | 8,66 | 39 | 63 | 111 |
L'età del campione copre l'intero range dell'età lavorativa (16-70 anni) ed è ampiamente rappresentativa della popolazione professionale, con età media di 31,5 anni e il 50% del campione nel range 27-39 anni. Le donne risultano mediamente leggermente più giovani degli uomini, con una distribuzione di età leggermente più ristretta.
Escludendo 404 partecipanti (12,6%) il cui livello di istruzione non è noto: il 40,5% del campione possiede una laurea, il 31,3% ha una formazione professionale, il 15,6% non ha istruzione superiore. Per settore di impiego: 61,15% settore privato, 10,45% settore pubblico, 4,72% pubblica amministrazione, 10,26% altri settori, 11,70% dato non disponibile.
La creazione di un punteggio di scala composito richiede la dimostrazione rigorosa che gli item misurino effettivamente uno stesso costrutto psicologico sottostante. Il metodo statistico più accreditato per verificare questa ipotesi è il coefficiente alfa di Cronbach (Cronbach, 1951), che quantifica il grado di interrelazione tra tutti gli item di una scala.
| Scala | Alfa std. | E.S. | Asimmetria | Curtosi |
|---|---|---|---|---|
| Empatia | 0,78 | 0,06 | 0,60 | 0,99 |
| Audacia sociale | 0,73 | 0,07 | 0,29 | -0,08 |
| Orientamento al gruppo | 0,74 | 0,07 | 0,08 | -0,23 |
| Intellectance | 0,74 | 0,06 | 0,36 | 0,31 |
| Assertività | 0,61 | 0,07 | 0,08 | 0,30 |
| Diplomazia | 0,65 | 0,06 | 0,64 | 0,83 |
| Persuasività | 0,74 | 0,07 | 0,18 | 0,05 |
| Fiducia | 0,73 | 0,06 | 0,10 | -0,18 |
| Entusiasmo | 0,64 | 0,06 | 0,05 | 0,22 |
| Coscienziosità | 0,79 | 0,07 | 0,75 | 0,96 |
| Sensibilità | 0,68 | 0,08 | 0,29 | 0,37 |
| Pensiero oggettivo | 0,55 | 0,04 | 0,09 | 0,52 |
| Pensiero astratto | 0,53 | 0,06 | 0,25 | 0,78 |
L'analisi evidenzia coefficienti di consistenza interna soddisfacenti per la maggior parte delle scale, con valori leggermente inferiori solo per Pensiero oggettivo e Pensiero astratto. Poiché l'uso del coefficiente alfa come misura di affidabilità è stato oggetto di critiche in letteratura (Trizano-Hermosilla & Alvarado, 2016), che richiede normalità della distribuzione, tau-equivalenza e assenza di correlazione tra gli errori, presupposti raramente soddisfatti nella pratica, è stato calcolato anche l'omega di McDonald (1999), coefficiente più robusto rispetto alla violazione della tau-equivalenza (Zinbarg et al., 2005).
| Scala | Alfa di Cronbach | Omega di McDonald |
|---|---|---|
| Empatia | 0,78 | 0,79 |
| Audacia sociale | 0,73 | 0,74 |
| Orientamento al gruppo | 0,74 | 0,75 |
| Intellectance | 0,74 | 0,74 |
| Assertività | 0,61 | 0,62 |
| Diplomazia | 0,65 | 0,66 |
| Persuasività | 0,74 | 0,75 |
| Fiducia | 0,73 | 0,73 |
| Entusiasmo | 0,64 | 0,64 |
| Coscienziosità | 0,79 | 0,79 |
| Sensibilità | 0,68 | 0,70 |
| Pensiero oggettivo | 0,55 | 0,59 |
| Pensiero astratto | 0,53 | 0,56 |
| Pensiero radicale | 0,64 | 0,65 |
| Autodisciplina | 0,77 | 0,78 |
| Orientamento lungo termine | 0,74 | 0,75 |
| Energia e impulso | 0,72 | 0,72 |
| Stabilità emotiva | 0,75 | 0,75 |
| Fiducia in sé | 0,72 | 0,72 |
| Resilienza | 0,66 | 0,66 |
| Pazienza | 0,77 | 0,78 |
| Compostezza | 0,72 | 0,73 |
La capacità di un questionario di discriminare tra gli individui è un aspetto fondamentale della misurazione psicometrica. Ferguson (1949) ha sviluppato il coefficiente δ (delta) per valutare questa capacità, successivamente esteso da Hankins (2007) agli item politomici. Uno strumento che non coglie le effettive differenze tra gli individui difficilmente può essere considerato valido: il potere discriminativo è condizione necessaria, sebbene non sufficiente, per la validità dello strumento.
| Scala | δG di Ferguson |
|---|---|
| Empatia | 0,95 |
| Audacia sociale | 0,97 |
| Orientamento al gruppo | 0,97 |
| Intellectance | 0,95 |
| Assertività | 0,96 |
| Diplomazia | 0,96 |
| Persuasività | 0,97 |
| Fiducia | 0,97 |
| Entusiasmo | 0,96 |
| Coscienziosità | 0,96 |
| Sensibilità | 0,96 |
| Pensiero oggettivo | 0,93 |
| Pensiero astratto | 0,94 |
| Pensiero radicale | 0,95 |
| Autodisciplina | 0,94 |
| Orientamento lungo termine | 0,95 |
| Energia e impulso | 0,95 |
| Stabilità emotiva | 0,97 |
| Fiducia in sé | 0,97 |
| Resilienza | 0,96 |
| Pazienza | 0,98 |
| Compostezza | 0,97 |
Le analisi statistiche evidenziano che tutte le scale del PVQ presentano un'eccellente capacità discriminativa, con una distribuzione dei punteggi che copre in modo ottimale l'intero range dei valori teoricamente conseguibili.
La letteratura scientifica documenta ampiamente come i questionari di valutazione globale della personalità si conformino a una struttura pentafattoriale, configurazione attesa anche per il PVQ. Per verificarla è stata condotta un'analisi delle componenti principali con rotazione varimax.
| Fattore | Autovalore | % Varianza | Autovalore cumulativo | % cumulativa |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 8,28 | 24,37 | 8,28 | 24,37 |
| 2 | 4,41 | 12,96 | 12,69 | 37,32 |
| 3 | 2,75 | 8,08 | 15,44 | 45,40 |
| 4 | 2,49 | 7,33 | 17,93 | 52,73 |
| 5 | 1,58 | 4,65 | 19,51 | 57,38 |
La soluzione a cinque fattori risulta ottimale: dopo il quinto fattore lo screeplot diventa piatto e gli autovalori successivi tendono a 1. La percentuale di varianza totale spiegata (57,38%) è un valore piuttosto buono.
L'analisi dei pesi fattoriali (Tabella 12 del manuale originale) permette di raggruppare le scale del PVQ secondo il modello a cinque fattori:
| Fattore 1: Gradevolezza | Fiducia, Pazienza, Diplomazia, Indipendenza (-), Competizione (-), Status economico (-), Altruismo. Presenza inattesa: Stabilità emotiva. |
| Fattore 2: Coscienziosità | Autodisciplina, Valori morali, Coscienziosità, Etica del lavoro, Orientamento lungo termine, Realizzazione, Resilienza, Compostezza. |
| Fattore 3: Nevroticismo | Empatia, Sensibilità, Affetto, Estetica, Pensiero oggettivo (-). |
| Fattore 4: Apertura all'esperienza | Intellectance, Pensiero astratto, Pensiero radicale, Valori tradizionali (-), Sicurezza (-). |
| Fattore 5: Estroversione | Assertività, Orientamento al gruppo, Affiliazione, Audacia sociale, Entusiasmo, Persuasività, Fiducia in sé, Energia e impulso. |
Nota: il segno (-) indica una saturazione negativa sul fattore, cioè una relazione inversa rispetto alle altre scale del gruppo.
Sezione 4
La significatività delle differenze medie tra i punteggi di uomini e donne è stata esaminata con la statistica t; poiché con campioni ampi la significatività statistica può essere sovrastimata, viene fornita anche la dimensione dell'effetto (d di Cohen).
| Scala | Media M | Media F | DS pooled | t | p | d di Cohen | ρ di Spearman |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Energia e impulso | 15,98 | 15,99 | 3,77 | -0,09 | 0,93 | 0,00 | 0,96 |
| Desiderabilità sociale | 18,90 | 18,87 | 4,11 | 0,21 | 0,83 | 0,01 | 0,89 |
| Estetica | 14,28 | 14,33 | 3,98 | -0,31 | 0,76 | 0,01 | 0,94 |
| Pensiero radicale | 21,23 | 21,28 | 3,75 | -0,37 | 0,71 | 0,01 | 1,00 |
| Valori tradizionali | 23,83 | 23,74 | 3,84 | 0,66 | 0,51 | 0,02 | 1,00 |
| Diplomazia | 16,48 | 16,60 | 4,03 | -0,82 | 0,41 | 0,03 | 0,89 |
| Realizzazione | 17,23 | 17,03 | 3,85 | 1,42 | 0,16 | 0,05 | 0,98 |
| Coscienziosità | 16,14 | 15,90 | 4,39 | 1,57 | 0,12 | 0,06 | 0,90 |
Sebbene alcuni punteggi medi presentino differenze statisticamente significative tra uomini e donne, tali differenze risultano di entità contenuta o trascurabile in termini assoluti: la d di Cohen si mantiene costantemente sotto la soglia di 0,4. Seguendo l'approccio di Wilson (2005), è stata inoltre condotta un'analisi comparativa dell'ordine delle soglie degli item tra campione maschile e femminile tramite il coefficiente di correlazione per ranghi di Spearman (ρ, ultima colonna): i valori estremamente elevati riscontrati indicano una sostanziale equivalenza nell'ordine gerarchico degli item tra i due gruppi, con alcune scale che mostrano corrispondenza perfetta.
Per escludere un possibile bias di genere, la consistenza interna di ciascuna scala è stata calcolata separatamente per uomini e donne (campione maschile n=1.679; campione femminile n=1.521).
| Scala | Maschi | Femmine |
|---|---|---|
| Empatia | 0,77 | 0,80 |
| Audacia sociale | 0,72 | 0,75 |
| Orientamento al gruppo | 0,76 | 0,72 |
| Intellectance | 0,74 | 0,73 |
| Assertività | 0,59 | 0,63 |
| Diplomazia | 0,63 | 0,66 |
| Persuasività | 0,71 | 0,77 |
| Fiducia | 0,73 | 0,72 |
| Entusiasmo | 0,63 | 0,65 |
| Coscienziosità | 0,79 | 0,79 |
| Sensibilità | 0,68 | 0,68 |
| Pensiero oggettivo | 0,49 | 0,58 |
| Pensiero astratto | 0,55 | 0,49 |
| Pensiero radicale | 0,64 | 0,64 |
| Autodisciplina | 0,78 | 0,77 |
| Orientamento lungo termine | 0,73 | 0,76 |
| Energia e impulso | 0,72 | 0,71 |
| Stabilità emotiva | 0,74 | 0,76 |
| Fiducia in sé | 0,68 | 0,75 |
I coefficienti alfa per ciascun fattore primario sono ampiamente equivalenti tra uomini e donne: le scale non mostrano differenze rilevanti nella consistenza interna tra i sessi, a conferma dell'assenza di bias di genere nell'omogeneità degli item.
| Scala | r di Pearson |
|---|---|
| Empatia | 0,03 |
| Audacia sociale | -0,04 |
| Orientamento al gruppo | -0,09 |
| Intellectance | -0,03 |
| Assertività | -0,20 |
| Diplomazia | -0,03 |
| Persuasività | -0,04 |
| Fiducia | -0,10 |
| Entusiasmo | 0,06 |
| Coscienziosità | -0,04 |
| Sensibilità | -0,03 |
| Pensiero oggettivo | -0,07 |
| Pensiero astratto | 0,08 |
| Pensiero radicale | -0,05 |
Nessuna scala presenta correlazioni lineari significative con l'età. Un'analisi più approfondita per fasce d'età (ANOVA a quattro gruppi, Tabella 17) ha tuttavia rivelato alcuni pattern evolutivi, quantificati tramite la Radice Media Standardizzata della Dimensione dell'Effetto (RMSSE).
Sebbene statisticamente significative, la maggior parte di queste variazioni legate all'età è di dimensione modesta e non compromette la validità generale dello strumento.
Per valutare eventuali distorsioni nel modello di misurazione, è stata condotta un'analisi comparativa della struttura fattoriale del PVQ tra i diversi gruppi, tramite fattorizzazione dell'asse principale e calcolo del coefficiente di congruenza fattoriale (Lorenzo-Seva & ten Berge, 2006). I coefficienti ottenuti, compresi tra 0,95 e 0,99, attestano una sostanziale invarianza dei tratti latenti misurati dal PVQ tra i diversi gruppi.
Sezione 5
La validità di uno strumento psicometrico rappresenta la sua capacità di misurare accuratamente il costrutto che si propone di rilevare, e determina la rilevanza e la giustificazione dell'uso dei profili di personalità derivati dalla procedura di assessment.
Il 15FQ+ e il 16PF® condividono non solo il modello teorico della personalità originariamente proposto da R. Cattell (1946), ma anche le dimensioni fondamentali della personalità oggetto di misurazione.
| Fattore 15FQ+ | 16PF Forma A (non corr.) | 16PF Forma A (corr.) | 16PF-5 (non corr.) | 16PF-5 (corr.) |
|---|---|---|---|---|
| Empatia (fA) | 0,31 | 0,37 | 0,55 | 0,70 |
| Intellectance (β) | 0,10 | – | 0,34 | – |
| Stabilità emotiva (fC) | 0,59 | 1,00 | 0,81 | 1,00 |
| Assertività (fE) | 0,68 | 0,99 | 0,82 | 1,00 |
| Entusiasmo (fF) | 0,72 | 0,98 | 0,81 | 1,00 |
| Coscienziosità (fG) | 0,55 | 0,89 | 0,79 | 0,75 |
| Audacia sociale (fH) | 0,78 | 0,99 | 0,88 | 1,00 |
| Sensibilità (fI) | 0,50 | 0,75 | 0,47 | 0,56 |
| Fiducia (fL) | 0,29 | 0,52 | 0,60 | 0,79 |
| Pensiero astratto (fM) | 0,26 | 0,65 | 0,79 | 1,00 |
| Diplomazia (fN) | 0,30 | 0,70 | 0,25 | 0,31 |
| Fiducia in sé (fO) | 0,68 | 0,99 | 0,83 | 1,00 |
| Pensiero radicale (fQ1) | 0,29 | 0,43 | 0,60 | 0,84 |
| Orientamento gruppo (fQ2) | 0,51 | 0,85 | 0,81 | 1,00 |
| Autodisciplina (fQ3) | 0,30 | 0,50 | 0,57 | 1,00 |
| Compostezza (fQ4) | 0,69 | 0,94 | 0,69 | 0,89 |
Tutte le scale risultano altamente correlate con i rispettivi analoghi del 16PF® e possono essere considerate equivalenti a quelle originariamente sviluppate da Cattell.
Le scale del Values and Motives Inventory (VMI) sono state esaminate per le correlazioni con le scale del 16PF®-5 e con le scale valoriali del Managerial and Professional Profiler (MAPP, Knight Chapman Psychological Limited, 1989).
| Scala VMI | Scala 16PF®-5 correlata | r | Scala MAPP correlata | r |
|---|---|---|---|---|
| Altruismo (interpersonale) | Coscienza delle regole | 0,36 | Altruismo | 0,71 |
| Riservatezza | -0,25 | Intimità | 0,49 | |
| Affetto (interpersonale) | Riservatezza | -0,41 | Intimità | 0,68 |
| Cordialità | 0,25 | Riconoscimento | 0,47 | |
| Affiliazione (interpersonale) | Autosufficienza | -0,52 | Intimità | 0,68 |
| Cordialità | 0,25 | Riconoscimento | 0,41 | |
| Realizzazione (professionale) | Perfezionismo | 0,33 | Autorità personale | 0,56 |
| – | – | Risultati | 0,52 | |
| Status economico (professionale) | Tensione | 0,24 | Ricchezza materiale | 0,83 |
| – | – | Autorità personale | 0,71 | |
| Estetica (professionale) | Sensibilità | 0,42 | Novità | 0,41 |
| Apertura al cambiamento | 0,39 | Autoespressione | 0,45 |
Le correlazioni forniscono un quadro coerente del campo semantico di ciascuna scala VMI: lo Status Economico correla fortemente con Ricchezza Materiale e con Autorità Personale/Competizione/Risultati, ma negativamente con Altruismo; l'Altruismo è altamente correlato con la sua controparte MAPP; l'Affetto correla fortemente con Intimità e Riconoscimento MAPP e negativamente con Riservatezza 16PF®-5, come atteso, mentre la correlazione negativa con Risultati suggerisce un orientamento alle relazioni piuttosto che ai risultati.
La Realizzazione mostra un pattern coerente con orientamento al successo (correlazione positiva con Perfezionismo, e con Risultati e Autorità personale) e correlazione negativa con Leggerezza, a conferma della serietà dell'approccio. Lo Status Economico conferma la propria validità convergente (r = 0,83 con Ricchezza materiale) e il proprio orientamento al potere, con correlazione negativa con Altruismo. L'Estetica riflette l'apprezzamento per aspetti culturali (Sensibilità, Intelletto) e apertura all'esperienza (Autoespressione, Novità), con correlazioni negative rispetto agli aspetti materiali.
Due scale del PVQ sono state sviluppate intorno al criterio della grinta (grit), costrutto definito come perseveranza e passione per gli obiettivi a lungo termine (Duckworth et al., 2007; Duckworth & Quinn, 2009): Orientamento al Lungo Termine ed Energia e Impulso, che insieme alla Resilienza sono concepite per descrivere il costrutto della grinta.
Questo pattern di correlazioni descrive complessivamente la maturità emotiva, la fiducia in sé stessi e il comfort sociale delle persone dedite al raggiungimento degli obiettivi che si pongono.
| 1. Correlazioni con strumenti validati | Forti correlazioni con 16PF® e MAPP. |
| 2. Validità di costrutto | Pattern coerenti di correlazioni tra scale concettualmente affini. |
| 3. Traduzioni | Mantenimento delle proprietà psicometriche nelle diverse lingue. |
| 4. Struttura fattoriale | Stabile e interpretabile secondo il modello a cinque fattori. |
| 5. Consistenza interna | Buona nella maggior parte delle scale. |
Sezione 6
Il PVQ è stato tradotto in diverse lingue, con adattamento transculturale condotto secondo metodologie accettate per preservare adeguate proprietà psicometriche, come la consistenza interna delle scale.
| Scala | Inglese (EN) | Turco (TR) | Italiano (IT) |
|---|---|---|---|
| Empatia | 0,79 | 0,81 | 0,84 |
| Audacia sociale | 0,73 | 0,76 | 0,86 |
| Orientamento al gruppo | 0,74 | 0,79 | 0,84 |
| Intellectance | 0,74 | 0,73 | 0,78 |
| Assertività | 0,61 | 0,59 | 0,79 |
| Diplomazia | 0,70 | 0,74 | 0,72 |
| Persuasività | 0,74 | 0,74 | 0,77 |
| Fiducia | 0,73 | 0,71 | 0,84 |
| Entusiasmo | 0,64 | 0,69 | 0,78 |
| Coscienziosità | 0,79 | 0,79 | 0,85 |
| Sensibilità | 0,58 | 0,75 | 0,78 |
| Pensiero oggettivo | 0,54 | 0,75 | 0,79 |
| Pensiero astratto | 0,53 | 0,67 | 0,75 |
| Pensiero radicale | 0,64 | 0,61 | 0,77 |
| Autodisciplina | 0,77 | 0,76 | 0,81 |
La versione italiana mantiene, e in diversi casi migliora, i coefficienti di consistenza interna rispetto alla versione inglese originale e alla versione turca, a conferma della qualità dell'adattamento transculturale.
Sezione 7
Approccio integrato: considerare sempre il contesto di valutazione, l'interazione tra tratti e valori, le scale di validità e il background culturale del candidato.
Framework interpretativo. analizzare i risultati su tre livelli: singole scale, pattern di scale correlate, profilo complessivo.
Considerazioni specifiche: prestare attenzione a scale di validità elevate o basse, pattern inusuali di risposta, incongruenze tra tratti e valori, differenze culturali significative.
Stile di comunicazione: utilizzare un linguaggio chiaro e accessibile, fornire esempi concreti, incoraggiare il dialogo, verificare la comprensione.
Pattern di risposta problematici: Desiderabilità sociale elevata: confrontare con le norme specifiche del contesto; verificare la coerenza interna del profilo; considerare le motivazioni del candidato; utilizzare domande di approfondimento nel feedback.
Risposte inconsistenti: verificare la comprensione delle istruzioni; valutare possibili problemi linguistici; considerare la possibilità di risomministrazione; documentare le anomalie osservate.
Profili estremi: Punteggi molto alti/bassi: verificare il contesto specifico; considerare l'impatto sul ruolo; esplorare le motivazioni sottostanti; valutare la stabilità temporale.
Interpretazione contestuale: considerare norme culturali specifiche; valutare l'impatto del background culturale; adattare il linguaggio del feedback; rispettare le sensibilità culturali.
Adattamenti necessari: uso di norme appropriate; considerazione di valori culturali; adattamento dello stile di comunicazione; rispetto delle pratiche locali.
Uso internazionale, linee guida per le traduzioni: mantenere l'equivalenza concettuale; verificare la validità cross-culturale; adattare gli esempi al contesto locale; validare le scale tradotte.
Ricerca continua, aree di focus: validità predittiva, applicazioni specifiche per settore, norme aggiornate, nuovi contesti di utilizzo.
Aggiornamenti pianificati, miglioramenti previsti: ampliamento delle norme, nuove scale supplementari, strumenti di reporting avanzati, integrazione con altri strumenti.
Sezione 8
Si raccomanda un intervallo minimo di 6 mesi tra le somministrazioni, per garantire l'indipendenza delle misurazioni e ridurre gli effetti di apprendimento.
Il PVQ può tollerare fino al 10% di dati mancanti per scala. Per percentuali superiori, la scala specifica non dovrebbe essere interpretata.
Un profilo non dovrebbe essere interpretato quando gli indicatori di validità, la quota di risposte mancanti o la presenza di pattern di risposta sistematici lo rendono poco attendibile, secondo i criteri indicati nel manuale tecnico completo.
I profili con poche variazioni possono indicare tendenza alla moderazione, stile di risposta cauto, o possibile desiderabilità sociale: verificare le scale di validità e approfondire durante il feedback.
Le incongruenze possono indicare tensioni interne, adattamenti situazionali o aree di sviluppo potenziale: esplorarle durante il feedback per comprenderne le cause.
Il PVQ può essere integrato come fonte di ipotesi da verificare, per strutturare le interviste, per triangolare le osservazioni comportamentali, e come input per esercizi situazionali.
Le scale chiave includono Assertività, Persuasività, Orientamento ai risultati, Stabilità emotiva e Orientamento al lungo termine, sempre considerando il contesto organizzativo specifico.
Sezione 9 · Dai report GeneSys
Oltre al profilo diretto sulle 34 scale di tratto e di valore, i report generati dalla piattaforma GeneSys (Report Esteso e, in forma sintetica, Report Sviluppo) calcolano una serie di dimensioni derivate: combinazioni statistiche delle scale di base del PVQ e del 15FQ+ che stimano l'orientamento comportamentale della persona rispetto a modelli teorici consolidati della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Queste scale vanno trattate come ipotesi di comportamento sul luogo di lavoro, da verificare con il colloquio e con altre fonti informative, e non come misure dirette e indipendenti.
I punteggi di queste scale derivate descrivono il modo in cui la persona interagisce con i colleghi in un gruppo di lavoro, riprendendo il modello dei nove Team Roles di R. Meredith Belbin, di cui il PVQ rileva le otto funzioni legate a tratti di personalità, escludendo lo Specialista (Specialist), legato a competenze tecniche specifiche piuttosto che a tratti di personalità. Lo stile comportamentale descritto non prende in considerazione il modo di affrontare i problemi dal punto di vista intellettivo, né può verificare la qualità delle decisioni prese; la persona può adottare stili diversi in funzione della situazione contingente, per cui può essere fornita una descrizione del ruolo primario, di quello secondario, oppure di una combinazione di ruoli.
| Ruolo (Belbin) | Descrizione | Risorse per il gruppo | Da evitare |
|---|---|---|---|
| CO Coordinatore Co-ordinator | Presidia il gruppo e coordina gli sforzi per il raggiungimento di obiettivi esterni. Disciplinato, fondato sull'autodisciplina, carismatico ma rilassato e non assertivo. Sa individuare chi è più forte o più debole e sa mettere a fuoco le risorse presenti nelle persone. | Organizzare riunioni, incoraggiare i contributi, sensibilità ai punti di debolezza, coordinare le risorse, autodisciplina, delegare. | Approfittare del ruolo per primeggiare, mascherare rigidità, non riconoscere i meriti altrui, competere con altri ruoli. |
| SH Trascinatore Shaper | Leader delle attività, molto energico, socievole ed emotivo, impulsivo e impaziente. Pronto a rispondere alle sfide: la sua funzione è dare forma al modo in cui gli sforzi del team sono applicati. | Dirigere l'attenzione agli obiettivi, ampia prospettiva, influenza direttiva, dare forma alle attività, mantenere una visione obiettiva, intervenire quando il team si allontana dagli scopi. | Sopraffare i membri del gruppo, assumere un atteggiamento autoritario, competere con altri ruoli. |
| ME Giudice critico Monitor Evaluator | Solido e affidabile, ma manca di partecipazione affettiva, calore, immaginazione e spontaneità. Possiede una qualità che lo rende indispensabile: i suoi giudizi sono quasi sempre corretti. | Capacità critica costruttiva, prospettiva sperimentale e valutazione critica, concretizzare le idee altrui, aiutare a sviluppare le idee, contrastare approcci inadeguati, senso del tempo. | Usare la critica per vantaggio personale, rifiutare i suggerimenti senza tatto, competere con Coordinatore e Innovatore, abbassare il morale del gruppo. |
| IM Realizzatore Implementer | Stabile, controllato, organizzatore, pratico. Riesce a trasformare decisioni e strategie in compiti precisi e concreti, con analisi di fattibilità dei progetti ed esplicitazione degli scopi. | Rassicurare sullo stato dei compiti, classificare i dettagli pratici, mantenere un approccio fermo e sistematico, perseveranza, fornire supporto pratico. | Critiche non costruttive, mancanza di flessibilità, competere per lo status personale. |
| TW Armonizzatore Team Worker | Il più sensibile del team, consapevole dei bisogni e delle preoccupazioni individuali; spesso il miglior conoscitore della vita privata degli altri membri. Comunicatore interno attivo, simpatico, popolare, non assertivo. | Osservare i punti di forza e di debolezza altrui, supportare le persone, assistenza personale, migliorare la comunicazione, incoraggiare lo spirito di gruppo. | Competizione per lo status, prendere le parti di qualcuno, dare un'immagine negativa, atteggiamento forzato. |
| RI Ricerca risorse Resource Investigator | Esce dal team per riportarvi informazioni, idee e sviluppi. Stringe amicizie facilmente e ha molti contatti all'esterno, che utilizza per esplorare nuove possibilità nel mondo esterno al gruppo. | Facilità di relazione, interesse per idee e metodi nuovi, tenersi al corrente degli sviluppi, mantenere buone relazioni con l'esterno, incoraggiare l'uso del talento presente nel gruppo. | Coinvolgimento eccessivo nelle proprie idee, rigettare le idee prima di sottoporle al team, rilassamento eccessivo, uso improduttivo del tempo. |
| CF Rifinitore Completer Finisher | Si preoccupa di ciò che potrebbe non andare bene; non è mai a proprio agio finché non ha verificato ogni dettaglio. Senza divenire necessariamente puntiglioso, la sua ossessione è spesso un'espressione d'ansia. | Tenere un occhio aperto sugli errori, scegliere le aree che richiedono qualità di rifinitura, cercare errori nei dettagli, alzare il livello degli standard, mantenere il senso di urgenza. | Eccessiva enfasi sul dettaglio a spese del piano d'azione, critica distruttiva, abbassare il morale con preoccupazioni eccessive. |
| PL Innovatore Plant | Fonte di idee originali, proposte e suggerimenti: ciò che distingue il suo modo di pensare è l'originalità e l'approccio radicale. Fantasioso e intelligente, il più adatto a iniziare la ricerca di un approccio completamente nuovo. Si preoccupa più dei problemi principali che dei dettagli, talvolta trascurati. Disinibito e pieno di forza, può essere pungente e offensivo nelle critiche, e tende a devolvere troppa energia creativa a idee che non si allineano alle necessità del team. | Concentrare l'attenzione su strategie di base, proporre idee nuove e rilevanti, ricercare possibili brecce nell'approccio ai problemi, programmare i propri contributi nei momenti giusti. | Esibizione eccessiva delle proprie capacità, impegnarsi eccessivamente su interessi personali, offendersi quando le idee sono scartate, inibirsi eccessivamente in gruppi dominanti. |
Gli stili di leadership descrivono quale stile la persona potrebbe assumere se ricoprisse una posizione di comando. Come per le altre dimensioni derivate, il profilo descrive lo stile più probabile, non la qualità della prestazione nel ruolo di leader, che può dipendere da una molteplicità di fattori, ivi compresa la cultura organizzativa.
| Stile (Bass) | Descrizione | Quando è efficace |
|---|---|---|
| Leadership direttiva | Decisa e netta visione di come e cosa dovrebbe essere fatto. Lascia poca libertà di esecuzione, crede che la rigida adesione ai metodi non debba essere modificata. Controlla rigidamente comportamenti e performance, fortemente orientata agli obiettivi. Può essere vista come fredda e distaccata, poiché richiede di seguire il proprio punto di vista disinteressandosi delle opinioni altrui. | In situazioni di emergenza, quando servono decisioni rapide, quando l'esperienza del leader è superiore a quella del gruppo, quando i subordinati preferiscono essere diretti. |
| Leadership negoziale | Motiva i subordinati incoraggiandoli, anche con incentivi, a raggiungere obiettivi comuni. Attraverso la negoziazione tenta di giungere a una sistemazione equa, facendo affidamento sull'abilità di persuasione. Dispone di una ben sviluppata abilità manageriale e modula l'approccio a seconda delle circostanze; il desiderio di successo può indurla ad adottare metodi non convenzionali. | Quando il leader dispone di potere di ricompensa, quando i subordinati sono motivati da incentivi, quando è necessario costruire il consenso. |
| Leadership partecipativa | Principalmente interessata a trarre il meglio dal gruppo nella sua interezza. Incoraggia tutti i membri a fornire il proprio contributo, nella convinzione che l'unione di tutte le idee e il raggiungimento del consenso comportino la soluzione migliore. È poco probabile che imponga desideri e opinioni proprie, considerando il proprio ruolo come quello di sovrintendente di un processo democratico. | Quando la qualità della decisione è particolarmente importante, quando i subordinati possiedono competenze rilevanti, quando è necessario il buy-in del team. |
| Leadership consultiva | Combina elementi democratici e direttivi. Valorizza la discussione di gruppo e tende a incoraggiare i contributi di ciascun membro; sebbene le discussioni siano largamente democratiche, è il leader a prendere la decisione finale, che potrebbe anche non rispettare la maggioranza. | Quando il leader ha bisogno di un input specializzato, quando la decisione finale deve essere presa rapidamente, quando i subordinati accettano questo tipo di processo decisionale. |
| Leadership delegativa | Caratterizzata dalla delega del lavoro ai subalterni. Se non affiancata da una decisa attitudine democratica, il processo di delega può non contemplare una reale consultazione. Una volta assegnato il compito, raramente interviene direttamente, mantenendo solo un minimo di supervisione: uno stile non preferito dalla maggior parte dei dipendenti, ma apprezzato da chi è naturalmente indipendente. | Quando i subordinati sono altamente competenti e motivati, quando il leader ha molte altre responsabilità, quando è necessario sviluppare l'autonomia del team. |
Descrivono quale stile la persona potrebbe adottare nel ricoprire una posizione di lavoro subordinato. Il profilo descrive quale stile adotterà con maggiore probabilità, non l'efficacia della prestazione; ciascuno stile è concettualmente complementare al corrispondente stile di leadership del proprio responsabile.
| Stile | Descrizione | Complementare a |
|---|---|---|
| Recettivo | Individui solitamente accomodanti che desiderano concludere i compiti assegnati conformemente a quanto è stato precedentemente stabilito, il lato più conformista e tradizionalista della natura. Lascia ad altri la produzione di idee e proposte, ed eseguirà al meglio quanto stabilito da altri. | Leadership direttiva |
| Indipendente | Manifesta efficacia quando gli viene consentito di lavorare in un ambiente che gli permetta di esprimere liberamente le proprie idee, e vorrebbe introdurre innovazioni nella direzione di un maggior pragmatismo. Se non gli è consentito potrebbe diventare scontento e irritabile, paradossalmente, l'ambiente che vorrebbe creare se fosse leader non lo sopporterebbe nella posizione di subalterno. | Leadership delegativa |
| Collaborativo | Crede nella forza e nell'efficacia del gruppo nella risoluzione dei problemi. Apprezza la discussione di gruppo e propone idee innovative; deciso sostenitore della critica costruttiva, è riluttante quando non ha la possibilità di mettere in dubbio le idee degli altri, ma accetta con estrema gradevolezza le critiche che riceve. Manifesta la propria efficacia con maggiore evidenza quando lavora con un manager che incoraggia la collaborazione. | Leadership partecipativa |
| Informativo | I manager lo consultano perché lo ritengono ben informato. Tipicamente dotato di idee innovative e creative, la sua capacità di sottoporre le proprie idee e quelle degli altri a una dettagliata analisi critica fa sì che le soluzioni proposte raramente presentino difetti. I leader consultivi apprezzano particolarmente questo tipo di collaboratore, considerandolo una fonte di informazione utile e affidabile. | Leadership consultiva |
| Reciproco | Adottato da individui con una visione matura delle cose, raramente turbati o sconvolti da critiche o insuccessi. Si sente a proprio agio nel promuovere le proprie idee o nel condurre negoziazioni con i superiori sul miglior approccio ai progetti. | Leadership negoziale |
Descrivono quale stile persuasivo la persona adotterebbe con maggiore probabilità in situazioni che richiedono di convincere gli altri o vendere un prodotto, servizio o idea. L'efficacia della prestazione è variamente connessa al tipo di prodotto trattato, alla tipologia di cliente, alla situazione contingente e alla cultura organizzativa; possono essere indicati uno stile primario e uno secondario.
| Stile | Descrizione |
|---|---|
| Comunicatore sicuro | Stile persuasivo e socievole, il classico approccio nella vendita. Molto convincente, riesce a tenere sotto controllo la situazione legata all'interazione sociale ed è abile nel fornire in modo chiaro, preciso e affidabile le informazioni necessarie. Poco probabile che soffra di ansia sociale o di paura del palcoscenico, fornisce presentazioni efficaci anche nelle situazioni formali con clienti senior. |
| Creatore di rapporto | Facilitatore interpersonale, capace di costruire relazioni improntate al calore e all'amicizia per promuovere idee, servizi o prodotti. La sua abilità si sostanzia nel creare un sentimento di benevolenza e fiducia che genera un'atmosfera nella quale l'interlocutore si fida. |
| Rassicuratore | Modifica il proprio approccio per adattarsi alla cultura organizzativa del cliente. Non avanza le proprie idee, ma trasmette quelle credenze che considera già condivise dall'interlocutore: un approccio che riduce al minimo le probabilità di disaccordi o conflitti e promuove un senso di fiducia e comfort relazionale. |
| Innovatore | Assume posizioni radicali, presentando idee molto probabilmente differenti dalla cultura del cliente. Proprio grazie a questa presentazione di idee radicali tende a crearsi un'immagine di competente integrità; il successo di questo stile è strettamente correlato alla competenza tecnica e alla sicurezza di sé dell'innovatore. |
| Entusiasta | Il successo di questo stile è strettamente legato all'abilità di trasmettere entusiasmo per l'idea o il servizio promosso; tipico di individui piuttosto competitivi con un grande desiderio di successo, con un approccio appassionato e dinamico dall'effetto "contagioso" sull'interlocutore. |
| Perseverante | Individuo resiliente e determinato che crea occasioni di influenzamento attraverso l'attivazione e la creazione di contatti perseguiti con determinazione e persistenza. È inusuale che se la prenda per un rifiuto o lo consideri un ostacolo insormontabile: è convinto che il sistematico ampliamento del numero di contatti e il perseguimento metodico delle opportunità conducano, alla fine, al successo. |
| Vincente | Tipicamente attratto da nuove opportunità che si aprono in mercati non ancora esplorati, applicate attraverso una combinazione di persistenza e prontezza nel provare approcci e tecniche nuovi e non convenzionali. Molto competitivo, si impegna moltissimo per il successo; l'orientamento non convenzionale potrebbe causare disagi tra i colleghi, ma è molto utile in aree o settori che si ritengono saturi. |
| Tecnico | Dispone di un talento o di una perizia specifica in una o più aree, e si trova spesso a lavorare con idee, merci o servizi di natura tecnologicamente avanzata. Trae soddisfazione dalla possibilità di utilizzare le proprie conoscenze aiutando i clienti a chiarire i propri bisogni, e riesce più frequentemente del solito a identificare la soluzione effettivamente appropriata. |
| Sostenitore amministrativo | Preferisce lavorare dietro le quinte, fornendo un apprezzabile sostegno al resto del gruppo attraverso abilità organizzative, coordinative e amministrative, il che non significa che non gli interessino la lode e il riconoscimento. Talvolta può assumere un ruolo di persuasione più diretto, specialmente quando sono cruciali i dettagli e la precisione. |
| Team manager | Il suo principale obiettivo è la motivazione individuale dei membri del gruppo, con buone prospettive di successo nelle vendite o nel convincere gli altri. Mette la propria esperienza a disposizione del gruppo per ottimizzarne la performance, realizzandolo più facilmente attraverso la delega delle attività e l'uso di ricompense per mantenere elevati il morale e l'entusiasmo. |
I risultati esprimono il grado di similarità tra le diverse aree occupazionali e il profilo di personalità ottenuto con il 15FQ+. L'espressione dei tratti si amplifica in caso di congruenza con l'ambiente corrispondente; i risultati dovrebbero sempre essere confrontati con altre fonti di informazione (valori, motivazioni, interessi, abilità, qualifiche, lavoro effettivamente svolto) e utilizzati per ampliare le opportunità di carriera e di sviluppo personale-professionale piuttosto che per restringerne la gamma.
| Tipo (RIASEC) | Descrizione e tratti caratteristici | Esempi professionali |
|---|---|---|
| R Realistico | Ama mestieri in cui può esprimere le proprie capacità meccaniche. Descritto come conformista, franco, onesto, materialista, naturale, perseverante, pratico, modesto e stabile. L'ambiente realistico presuppone la manipolazione sistematica di oggetti, strumenti, macchine e animali, e spinge a impegnarsi in attività concrete che rafforzano le competenze tecniche, privilegiando ricompense e valori materiali. | Meccanico, elettricista, agricoltore, ingegnere civile. |
| I Investigativo | Possiede capacità matematiche e scientifiche. Descritto come analitico, prudente, critico, curioso, indipendente, introverso, metodico, preciso e razionale. L'ambiente investigativo presuppone l'osservazione e l'investigazione sistematica e astratta di fenomeni fisici, biologici o culturali, stimolando lo sviluppo di competenze scientifiche e privilegiando i valori scientifici. | Ricercatore, scienziato, analista, programmatore, medico. |
| A Artistico | Possiede capacità artistiche, musicali e di scrittura. Descritto come complicato, emotivo, espressivo, immaginifico, con poco spirito pratico, impulsivo, indipendente, intuitivo, non conformista e originale. L'ambiente artistico presuppone attività libere, poco sistematiche e mal definite, stimolando lo sviluppo di competenze artistiche e privilegiando i valori artistici. | Artista, designer, scrittore, musicista, regista. |
| S Sociale | Possiede capacità sociali. Descritto come convincente, cooperativo, amichevole, di sostegno, idealista, gentile, responsabile, socievole e comprensivo. L'ambiente sociale presuppone un agire sugli altri al fine di formarli, educarli, guarirli o aiutarli, stimolando lo sviluppo di competenze sociali e privilegiando i valori sociali. | Insegnante, counselor, infermiere, psicologo, assistente sociale. |
| E Intraprendente | Possiede capacità di leadership e si esprime con facilità. Descritto come avventuroso, ambizioso, dominatore, energico e impulsivo, ottimista e alla ricerca del piacere, fiducioso in sé e popolare. L'ambiente intraprendente presuppone un agire sugli altri per raggiungere obiettivi personali o prefissati, stimolando l'attitudine a dirigere gli altri e privilegiando denaro, potere e status. | Manager, imprenditore, venditore, avvocato, politico. |
| C Convenzionale | Possiede capacità di lavoro d'ufficio e matematiche. Descritto come conformista, coscienzioso, prudente, conservatore, ordinato, perseverante, con senso pratico e calmo. L'ambiente convenzionale presuppone la manipolazione sistematica di dati secondo piani precisi, stimolando l'impegno in attività convenzionali e privilegiando denaro, conformismo e dipendenza. | Contabile, segretario, amministrativo, bancario, analista. |
Stima la preferenza della persona a operare in determinate condizioni ambientali di lavoro. Non tutte le condizioni sono pertinenti per ogni organizzazione: si raccomanda di individuare prima quelle rilevanti per la cultura dell'azienda, per poi confrontarle con le preferenze individuali rilevate. I risultati aiutano a identificare i fattori motivazionali e gli ambienti che possono incrementare le prestazioni della persona.
| Condizione di lavoro |
|---|
| Lavorare sotto pressione |
| Lavorare in condizioni in costante evoluzione |
| Lavorare con orari di lavoro prolungati |
| Mantenere standard elevati |
| Lavorare in un ambiente competitivo |
| Esercitare la diplomazia |
| Rivolgersi al pubblico e fare presentazioni |
| Lavorare a stretto contatto con gli altri |
| Lavorare con premi e incentivi finanziari |
Il modello dei cinque fattori (Coscienziosità, Nevroticismo, Estroversione, Gradevolezza, Apertura mentale; Goldberg e colleghi, 1980) è un valido predittore delle prestazioni lavorative, ma secondo alcuni ricercatori spiega solo una quota limitata della varianza delle prestazioni. Duckworth e Peterson hanno indagato perché, a parità di intelligenza, alcuni individui ottengano risultati migliori di altri, identificando un tratto che hanno definito Grinta. Psytech International ha approfondito il costrutto rilevando la sua correlazione con concetti consolidati della teoria della personalità, quali l'orientamento a lungo termine, la motivazione e la resilienza.
La Grinta è definita come "passione e perseveranza nel raggiungimento di obiettivi ambiziosi a lungo termine" e comprende tre sotto-scale:
| Sotto-scala | Definizione |
|---|---|
| Forza ed energia | Passione ed entusiasmo per la vita e il lavoro; punteggi più alti indicano energia e resistenza sufficienti per affrontare i programmi di lavoro più impegnativi. |
| Resilienza | Perseveranza di fronte a ostacoli e insuccessi; le persone grintose hanno la certezza che nessun problema sia insormontabile né nessuna sfida troppo ardua. |
| Orientamento a lungo termine | Capacità di evitare distrazioni e concentrarsi sugli obiettivi a lungo termine, a partire dal concetto di gratificazione ritardata della psicologia comportamentale. |
Il Report Grinta presenta i risultati come punteggi standardizzati su una scala 1-10, ricondotti a cinque fasce descrittive:
| Punti 1-2 | Punti 3-4 | Punti 5-6 | Punti 7-8 | Punti 9-10 |
|---|---|---|---|---|
| B: Basso | MB: Medio basso | M: Medio | MA: Medio alto | A: Alto |
Sezione 10
La piattaforma GeneSys genera, a partire dai dati grezzi del questionario, diversi tipi di report. I due principali sono il Report Esteso, la relazione più completa, e il Report Grinta, focalizzato sul costrutto della grit.
| 1. Guida all'utilizzo del rapporto | Introduzione, struttura del report, gruppo normativo utilizzato, lettura di grafici e tabelle. |
| 2. Personality and Values Assessment | Stile di risposta, stile interpersonale, stile di pensiero, stile di coping, valori e motivazioni. |
| 3. Dimensioni derivate | Team roles, stile di leadership, stile di collaborazione, stile di influenzamento, temi di carriera, culture fit. |
| 4. Commenti supplementari | Potenziali punti di forza, aree di miglioramento, fattori motivanti, fattori demotivanti. |
| 5. Profili PVQ (appendice) | Profilo stile interpersonale, stile di pensiero, stile di coping, valori e motivazioni, indicatori dello stile di risposta. |
I report PVQ standard fanno riferimento alla norma Personality & Values Questionnaire (PVQ): Professionals and Managers, costituita da un campione normativo di 481 soggetti. I punteggi sono espressi in punti sten standardizzati con media 5,5 e deviazione standard 2.
| Elemento | Descrizione |
|---|---|
| Dati grezzi | Il punteggio grezzo è la somma non corretta dei punteggi degli item nella direzione "chiave" della scala. |
| Punti STEN | Scala standardizzata a 10 punti, usata per confrontare in modo omogeneo i risultati dei rispondenti; media 5,5, deviazione standard 2. |
| Errore standard di misura (SEm) | Stima della gamma di valori che il punteggio ottenuto può assumere con il 68% di probabilità; raffigurato dalla barra orizzontale che sormonta i punteggi nei grafici. |
| Percentile (%ile) | Percentuale di persone del campione il cui punteggio grezzo è uguale o inferiore a quello osservato (0-100). |
Riferimenti
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