La cultura organizzativa è l’insieme di assunti, valori e modi di fare condivisi dai membri di un’organizzazione, che vengono appresi nel tempo affrontando i problemi di adattamento all’ambiente esterno e di integrazione interna. Orienta il modo in cui le persone interpretano gli eventi, prendono decisioni e si comportano, spesso senza che ne siano pienamente consapevoli. Si analizza combinando osservazione, interviste, analisi dei documenti e questionari.
In questa pagina vediamo la definizione di cultura organizzativa, la differenza rispetto al clima, i modelli più usati per descriverla, alcuni esempi tratti dalla ricerca e i metodi per analizzarla. Per la storia degli studi sul tema si veda l’articolo di Laura Liguori sugli studi teorici sulla cultura organizzativa.
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Che cos’è la cultura organizzativa
La definizione più citata è quella di Edgar Schein (1990), che descrive la cultura come un insieme di assunti di base che un gruppo ha appreso risolvendo i propri problemi e che hanno funzionato abbastanza bene da essere considerati validi e trasmessi ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire. Schein distingue tre livelli:
- Artefatti: ciò che si vede e si sente entrando in un’organizzazione, come gli spazi, l’abbigliamento, il linguaggio, i riti, le procedure scritte.
- Valori dichiarati: le strategie, gli obiettivi e i principi che l’organizzazione afferma di seguire.
- Assunti di base: convinzioni date per scontate su come vanno le cose, su che cosa conta davvero e su come si lavora. Sono il livello più profondo e quello che spiega gli altri due.
Gli assunti di base si formano spesso nei primi anni di vita dell’organizzazione, sotto l’influenza dei fondatori, e tendono a mantenersi nel tempo anche quando i fondatori non ci sono più. Su questo tema si veda l’articolo sull’imprinting culturale delle organizzazioni.
Cultura e clima organizzativo: le differenze
Cultura e clima sono concetti vicini e vengono confusi spesso. Il clima organizzativo descrive le percezioni condivise delle persone su politiche, pratiche e comportamenti che vengono premiati e sostenuti, e risponde alla domanda «che cosa succede qui?». La cultura riguarda invece i valori e gli assunti più profondi che spiegano perché quelle pratiche esistono, cioè risponde alla domanda «perché qui si fa così?». Nella loro rassegna, Schneider, Ehrhart e Macey (2013) mostrano come i due concetti si completino: il clima è in buona parte il modo in cui la cultura si rende visibile nella vita di tutti i giorni.
| Clima | Cultura | |
|---|---|---|
| Che cosa descrive | Percezioni condivise di pratiche e politiche | Assunti e valori condivisi |
| Livello | Più superficiale, legato all’esperienza quotidiana | Più profondo, spesso implicito |
| Velocità di cambiamento | Può cambiare in tempi relativamente brevi | Cambia lentamente |
| Metodi tipici | Questionari su ampi gruppi | Osservazione, interviste, analisi dei documenti, questionari |
Per un approfondimento sul rapporto tra i due concetti si veda l’articolo sull’approccio culturale alla formazione del clima organizzativo.
I modelli per descrivere la cultura
Il modello dei valori in competizione
Quinn e Rohrbaugh (1983) hanno individuato due dimensioni che organizzano i criteri di efficacia delle organizzazioni: flessibilità contro stabilità e controllo, attenzione all’interno contro attenzione all’esterno. Dall’incrocio delle due dimensioni Cameron e Quinn hanno poi ricavato quattro tipi di cultura, che nella realtà però si presentano sempre mescolati tra loro:
- Cultura di clan: flessibile e orientata all’interno, punta su collaborazione, coinvolgimento e sviluppo delle persone.
- Cultura adhocratica: flessibile e orientata all’esterno, valorizza innovazione, sperimentazione e iniziativa.
- Cultura di mercato: stabile e orientata all’esterno, si concentra su risultati, competizione e clienti.
- Cultura gerarchica: stabile e orientata all’interno, privilegia regole, procedure, efficienza e prevedibilità.
Il modello di Denison
Denison e Mishra (1995) hanno collegato la cultura all’efficacia organizzativa attraverso quattro caratteristiche: coinvolgimento delle persone, coerenza interna dei valori e dei comportamenti, capacità di adattamento all’ambiente e chiarezza della missione. Le prime due sostengono l’integrazione interna, le altre due l’adattamento all’esterno.
Esempi di cultura organizzativa dalla ricerca
Edgar Schein ha documentato a lungo due organizzazioni molto diverse con cui aveva lavorato come consulente. Digital Equipment Corporation (DEC), una giovane azienda di ingegneria statunitense, gli permise di osservare come un fondatore, Ken Olsen, crea una cultura attraverso le persone che assume, il modo in cui le forma e la struttura che dà all’organizzazione. Quella cultura fu un vantaggio competitivo negli anni della crescita, ma poi divenne così radicata da impedire all’azienda di adattarsi a un mercato che stava cambiando, anche se all’interno la necessità di cambiare era stata vista con chiarezza. Ciba-Geigy, grande azienda chimica svizzera con una lunga storia e una fusione alle spalle, mostrava invece quanto sia stabile una cultura matura: le proposte di cambiamento venivano accolte con interesse dai singoli manager, ma facevano fatica a circolare in un’organizzazione fortemente gerarchica.
John Van Maanen, nel saggio «The Smile Factory» (1991), ha descritto la cultura di Disneyland, dove i dipendenti sono il «cast», i clienti sono gli «ospiti» e le divise sono «costumi». È un linguaggio curato con molta attenzione dall’organizzazione, che trasforma il lavoro quotidiano in una rappresentazione, e mostra come una cultura possa essere progettata deliberatamente e trasmessa a migliaia di persone.
Come si analizza la cultura organizzativa
Gli assunti di base sono in gran parte impliciti, raramente qualcuno li mette per iscritto o li dichiara in un’intervista, e quindi l’analisi della cultura deve combinare metodi diversi:
- Osservazione degli artefatti: spazi, riunioni, linguaggio, riti, modalità di comunicazione.
- Interviste e focus group con persone di ruoli e anzianità diversi, per far emergere storie, eventi critici e regole non scritte.
- Analisi dei documenti: missione, codici, sistemi di valutazione e di incentivazione, che mostrano che cosa l’organizzazione premia davvero.
- Questionari su ampi gruppi, che permettono di confrontare reparti, sedi e livelli e di seguire i cambiamenti nel tempo.
I questionari permettono di confrontare la cultura percepita in reparti, sedi e livelli diversi e di seguirne i cambiamenti nel tempo. Il questionario modulare PSYTEST, nato per l’analisi del clima organizzativo, comprende un’area dedicata alla cultura e ai valori organizzativi. Il modulo Mission misura quanto le persone condividono norme, valori, simboli e significati aziendali; il modulo Vision misura quanto i vertici riescono a comunicare strategie e obiettivi come punto di riferimento per tutti. A questi si affiancano i moduli su valori ed etica, su fiducia e affidabilità e su norme e cultura di gruppo, mentre il modulo sulle comunicazioni e decisioni top-down indica se la cultura è percepita come più partecipativa o più autoritaria. Ogni modulo può essere usato da solo o insieme agli altri, con un confronto normativo su organizzazioni italiane.
Cultura organizzativa e persone
Le persone lavorano meglio e restano più a lungo quando i loro valori sono coerenti con quelli dell’organizzazione. La rassegna di Kristof (1996) sull’adattamento tra persona e organizzazione ha mostrato che questa coerenza è legata alla soddisfazione, all’impegno e all’intenzione di restare. Nella selezione e nello sviluppo si può stimare con degli strumenti che misurano valori e motivazioni individuali e li confrontano con il profilo culturale dell’organizzazione, come il PVQ, il VMI e i report di adattamento alla cultura organizzativa dello SPT e del Service Roles Assessment.
Domande frequenti
Che cosa si intende per cultura organizzativa?
L’insieme di assunti, valori e modi di fare condivisi dai membri di un’organizzazione, appresi nel tempo e trasmessi ai nuovi arrivati come il modo corretto di pensare e di agire. Si manifesta negli artefatti visibili, nei valori dichiarati e, più in profondità, negli assunti dati per scontati.
Qual è la differenza tra cultura e clima organizzativo?
Il clima descrive le percezioni condivise di che cosa succede nell’organizzazione; la cultura i valori e gli assunti che spiegano perché succede. Il clima cambia più rapidamente e si misura soprattutto con questionari; la cultura cambia lentamente e richiede anche metodi qualitativi.
Si può cambiare la cultura di un’organizzazione?
Sì, ma lentamente e non per decreto: una nuova carta dei valori, se non cambia nient’altro, resta sulla carta. Il cambiamento passa dalle pratiche che si premiano, dai comportamenti dei vertici e dai criteri di selezione e valutazione. Misurare il clima prima e dopo gli interventi aiuta a capire se il cambiamento sta avvenendo davvero.
Quali sono esempi di cultura organizzativa?
Tra i casi più studiati ci sono quelli descritti da Edgar Schein: Digital Equipment Corporation, dove la cultura creata dal fondatore fu prima un punto di forza e poi un ostacolo al cambiamento, e Ciba-Geigy, esempio di cultura matura e stabile. John Van Maanen ha descritto la cultura di Disneyland, costruita attorno all’idea del lavoro come spettacolo. Secondo il modello dei valori in competizione, le culture si possono descrivere come combinazioni di quattro tipi: di clan, adhocratica, di mercato e gerarchica.
Riferimenti bibliografici
Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness. Organization Science, 6(2), 204-223. https://doi.org/10.1287/orsc.6.2.204
Kristof, A. L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49(1), 1-49. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1996.tb01790.x
Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29(3), 363-377. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.3.363
Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45(2), 109-119. https://doi.org/10.1037/0003-066X.45.2.109
Schein, E. H. (2003). DEC is dead, long live DEC: The lasting legacy of Digital Equipment Corporation. San Francisco: Berrett-Koehler.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4ª ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361-388. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143809
Van Maanen, J. (1991). The smile factory: Work at Disneyland. In P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis, C. C. Lundberg e J. Martin (a cura di), Reframing organizational culture (pp. 58-76). Newbury Park: Sage.