Sommario
Introduzione
Che cos'è il VMI, a che cosa serve e che cosa non misura
Il concetto di valore
Da Kluckhohn a Rokeach, e la mappa delle tre aree
Le 12 scale
Esplora ogni scala con lo slider sten, l'errore di misura e i correlati
Stile di risposta
Desiderabilità sociale, infrequenza, tendenza centrale, acquiescenza
Lettura del profilo
Simula un profilo e ricava fattori motivanti e de-motivanti
Attendibilità
Alfa, errore standard, intercorrelazioni e differenze di genere
Validità
Confronti con MAPP, 16PF-5, OPP e SPI
Norme e report
Le norme internazionali di manager e professionisti, i report Standard e Summary
Cultura organizzativa
Dal profilo individuale ai profili di gruppo e di organizzazione
Che cos'è il VMI
Il Values & Motives Inventory (VMI) è un questionario self-report di 122 item, che si compila in circa 20 minuti, con cui si rilevano i valori personali e le motivazioni al lavoro, intese come la quantità di energia e di impegno che una persona è disposta a investire nelle diverse attività.
Il VMI è di Psytech International e misura dei valori che sono stati scelti per la loro rilevanza nel contesto lavorativo, raggruppati in tre grandi aree: i valori interpersonali, che riguardano le relazioni con gli altri, i valori estrinseci, cioè i fattori che motivano sul lavoro, e i valori intrinseci, che riguardano le convinzioni e gli atteggiamenti personali. Si usa nella selezione, per valutare la coerenza tra la persona, il ruolo e l'organizzazione, nel coaching e nello sviluppo personale, nell'orientamento professionale e nel team building, e, aggregando i profili, anche nell'analisi della cultura organizzativa.
Che cosa misura
L'importanza relativa che la persona attribuisce a dodici valori legati al lavoro e alla vita: aiutare gli altri, stare in compagnia, avere legami affettivi, eccellere, guadagnare, sentirsi al sicuro o cercare novità, coltivare interessi culturali, seguire principi morali, rispettare la tradizione, difendere la propria autonomia, dare spazio alla fede. Il risultato dice per che cosa la persona tende a spendere energia, e quindi che cosa la motiva e che cosa la demotiva.
Che cosa non misura
Il VMI non misura la personalità né le abilità: ci dice che cosa una persona considera importante, non come si comporta né quanto è capace. Un valore elevato di Rendimento, per esempio, indica che la persona tiene molto a eccellere, non che ci riesca. Per questo i risultati vanno sempre messi accanto al colloquio, ai dati biografici, agli interessi professionali e, quando possibile, a un questionario di personalità come il 15FQ+ o l'OPPro.
Il concetto di valore
Si ritiene che i valori racchiudano le aspirazioni sia degli individui sia delle società: sono gli standard più desiderabili e radicati, quelli che orientano le direzioni future e allo stesso tempo spiegano le azioni passate. La ricerca se n'è occupata in campo lavorativo, culturale, religioso, politico ed educativo, e una parte di questa tradizione ha legato i valori agli atteggiamenti, alla personalità e al mantenimento dell'autostima. Il manuale riconosce però che lo sviluppo del campo è stato a lungo frenato da problemi di definizione e da dubbi sulla possibilità di misurare i valori in modo empirico.
Dal dibattito degli anni '50 e '60 è emerso un accordo di fondo: i valori sono "centrati sulla persona" e riguardano ciò che è desiderabile. Il manuale riporta la definizione classica, dovuta all'antropologo Clyde Kluckhohn:
Un valore è una concezione, esplicita o implicita, distintiva di un individuo o caratteristica di un gruppo, di ciò che è desiderabile, che influenza la scelta tra le modalità, i mezzi e i fini dell'azione disponibili.Kluckhohn (1951), citato nel manuale tecnico VMI
Restava però aperto il problema del livello di astrazione: i valori erano considerati generali e non specifici, ma non era chiaro se andassero ricavati da risposte ad affermazioni specifiche o da orientamenti generali, né in quale punto del continuum gli atteggiamenti diventassero valori. Una cornice concettuale e operativa arriva solo nei primi anni '70 con Milton Rokeach, che definisce il valore come una convinzione duratura che una specifica modalità di condotta, o uno scopo dell'esistenza, sia personalmente o socialmente preferibile alla modalità o allo scopo opposti. Un insieme di valori forma un sistema di valori, cioè un'organizzazione stabile di convinzioni ordinate lungo un continuum di importanza.
Per Rokeach i valori sono convinzioni generali con una funzione motivazionale: non sono soltanto valutativi ma anche prescrittivi e proscrittivi, guidano azioni e atteggiamenti e sono un fenomeno sia individuale sia sociale. Come le altre convinzioni servono a mantenere e potenziare il concetto di sé. Rispetto agli atteggiamenti sono più centrali e più resistenti al cambiamento, e verso gli oggetti che aiutano a raggiungere i valori importanti si formano degli atteggiamenti favorevoli. È questo il punto che interessa nella valutazione del personale: conoscere i valori di una persona aiuta a capire verso quali situazioni di lavoro svilupperà un atteggiamento positivo e quali, invece, vivrà come una forzatura.
Le tre aree del VMI
Per coprire l'universo dei valori rilevanti per il lavoro, gli autori hanno passato in rassegna la ricerca e gli strumenti disponibili sui valori, e su questa base hanno formulato tre categorie. Clicca su una scala per aprirla nell'esploratore del capitolo successivo.
Le 12 scale di valore
Ogni scala produce un punteggio sten da 1 a 10. A differenza dei questionari di personalità bipolari, qui il punteggio esprime soprattutto quanto la persona dà importanza a quel valore rispetto al gruppo normativo: un punteggio basso non indica un difetto ma un valore che pesa poco nelle sue scelte. Seleziona una scala e sposta il cursore per vedere come cambia la lettura.
◀ Punteggi bassi
Punteggi alti ▶
–
Lo stile di risposta
Accanto alle scale di valore il VMI calcola quattro indici che non descrivono la persona ma il modo in cui ha risposto, e dicono quindi quanto ci si può fidare del profilo. Due sono scale costruite con item propri (Desiderabilità sociale e Infrequenza), e il manuale ne riporta l'attendibilità; gli altri due (Tendenza centrale e Acquiescenza) sono semplici conteggi calcolati su tutte le risposte. Nel profilo grafico del report compaiono, nella sezione "Scale di validità", Desiderabilità sociale e Infrequenza; un uso anomalo della risposta centrale o dell'accordo viene segnalato con una nota nella sezione "Considerazioni aggiuntive".
Misura la tendenza a presentarsi in una luce eccessivamente favorevole. È una scala di 9 item con alfa .64, un valore che il manuale giudica accettabile per un indice di questo tipo.
- Punteggi alti: la persona potrebbe aver dato le risposte che le sembravano "giuste" più di quelle sincere. I punteggi di valore vanno letti con prudenza, soprattutto quelli delle scale più esposte all'immagine di sé: il manuale segnala che l'Altruismo può risentire della gestione dell'impressione (correla .37 con la Desiderabilità sociale dell'OPP) e che anche i Valori morali e i Valori tradizionali si legano alla desiderabilità sociale (.24 con la scala del VMI).
- Punteggi bassi: la persona si è descritta senza abbellimenti, e il profilo si può considerare più affidabile.
Nella norma internazionale di professionisti e manager la media grezza è 25,26 (DS 5,05), circa cinque punti sopra i campioni di studenti del manuale (20,3 per le donne e 21,5 per gli uomini). È l'effetto atteso di un gruppo che compila il questionario quasi sempre in contesti di valutazione: lo sten di Desiderabilità sociale va quindi letto come "più o meno favorevole degli altri professionisti", che già di loro tendono a presentarsi bene.
Conta le risposte insolite, cioè quelle che quasi nessuno dà (7 item, alfa .52). L'attendibilità è più bassa di quella ideale e il manuale lo spiega con la distribuzione, che è tutt'altro che normale: nella norma internazionale la media è 0,28 con DS 0,53, cioè la grande maggioranza delle persone non dà nessuna risposta infrequente.
- Punteggi alti: risposte date a caso, con poca attenzione o senza capire bene le domande (per esempio per problemi di lingua), oppure un modo di vedere davvero insolito. Proprio perché quasi tutti hanno zero, bastano una o due risposte infrequenti per far salire molto lo sten: prima di concludere che il profilo non è valido conviene verificare nel colloquio.
- Punteggi bassi: la persona ha risposto con attenzione e in modo coerente.
È la somma delle risposte centrali ("Incerto/a metà strada"). Le istruzioni chiedono espressamente di evitare la risposta intermedia ogni volta che è possibile, e un uso sproporzionato rende il profilo "piatto".
- Punteggi alti: la persona non ha voluto prendere posizione, non ha un'idea chiara di che cosa considera importante, oppure ha risposto in modo cauto per non scoprirsi. Il report in questo caso scrive che la validità dei risultati è dubbia perché è stata scelta in modo sproporzionato la risposta centrale. La tendenza centrale correla negativamente con Rendimento (−.29), Altruismo (−.27) ed Estetica (−.24): chi risponde spesso al centro tende ad avere punteggi più bassi proprio sulle scale in cui la maggior parte delle persone si sbilancia.
- Punteggi bassi: la persona ha preso posizione con decisione, segno di un sistema di valori chiaro.
Negli studi di validità la Tendenza centrale del VMI correla .75 con l'indice analogo dell'OPP e −.50 con la scala Flessibile: chi evita gli estremi nel VMI tende a farlo anche nei questionari di personalità, e si descrive come più metodico.
È la somma delle risposte di accordo, e misura la tendenza a dire "sì" indipendentemente dal contenuto della frase. Correla −.57 con la Tendenza centrale, perché i due indici condividono una buona parte degli item, e positivamente con Affezione (.28), Rendimento (.25) e Altruismo (.23).
- Punteggi alti: uso sproporzionato dell'accordo, che può gonfiare i punteggi delle scale formulate prevalentemente in positivo. Può indicare compiacenza, desiderio di approvazione o risposte date senza leggere con attenzione.
- Punteggi bassi: uso sproporzionato del disaccordo, con un possibile atteggiamento critico o oppositivo verso le domande.
Dal profilo ai fattori motivanti
Il report VMI, oltre a commentare le scale area per area, elenca nella sezione "Considerazioni aggiuntive" i fattori motivanti e i fattori de-motivanti: le situazioni di lavoro che probabilmente daranno energia alla persona e quelle che probabilmente gliela toglieranno. Il report suggerisce di usarli come base per l'intervista o per gli incontri di consulenza. Qui sotto puoi costruire un profilo, impostare gli indici di stile di risposta e vedere quali indicazioni ne derivano. Puoi partire dal profilo di esempio del report (Sam Sample) o da alcuni profili tipo.
Le indicazioni riprendono le descrizioni del manuale tecnico e le formulazioni del report italiano. Eccitamento è calcolato qui come specchio di Sicurezza (11 − sten), coerentemente con quanto osservato nei report. Il simulatore lavora sugli sten e non sostituisce il report, che applica le norme ai punteggi grezzi.
Attendibilità e struttura interna
I coefficienti di consistenza interna (alfa di Cronbach) sono stati calcolati sull'intero campione di standardizzazione del manuale, maschi e femmine insieme. Otto delle 11 scale di valore superano .70, la soglia che di solito si considera indice di un errore di misura accettabile. Valori morali (.68) e Indipendenza (.66) restano di poco sotto. Il caso a parte è Rendimento, con alfa .53 e un errore standard di quasi 1,4 punti sten: il manuale raccomanda di interpretarla con maggiore cautela e annunciava la sperimentazione di nuovi item per migliorarla.
| Scala VMI | N. item | Alfa | ITC | ESm (sten) |
|---|
Tabella 2 del manuale · Consistenza interna, correlazione media item-totale (ITC) ed errore standard di misura in punti sten. Eccitamento non compare nel manuale originale. Il numero di item si riferisce alla versione descritta nel manuale; la versione attuale del questionario ha 122 item.
La matrice delle intercorrelazioni è stata calcolata su 159 studenti di psicologia e di un MBA che hanno compilato il VMI durante un corso introduttivo di valutazione del personale. Le correlazioni sono in genere modeste, da 0 a .57, con una mediana di appena .10: le scale sono in buona parte indipendenti e misurano aspetti distinti del sistema di valori. I legami più forti sono tra Affezione e Affiliazione (.57), Valori tradizionali e Valori morali (.49), Status economico e Altruismo (−.46) e Affezione e Altruismo (.39). La correlazione di −.57 tra Tendenza centrale e Acquiescenza dipende semplicemente dal fatto che i due indici condividono molti item.
Tabella 3 · Matrice delle intercorrelazioni del VMI (n=159), con le sigle usate in GeneSys. Valori riportati come nel manuale, che presenta lievi asimmetrie (per esempio Rendimento–Tendenza centrale .29 / −.29; Estetica–Tendenza centrale −.26 / −.24).
Il manuale confronta 68 studenti maschi e 87 femmine. Quattro scale di valore su 11 mostrano differenze statisticamente significative. La più consistente riguarda lo Status economico, più alto negli uomini di circa mezza deviazione standard; le donne danno meno importanza ai Valori morali ed etici, mentre, curiosamente, gli uomini aderiscono più delle donne ai Valori tradizionali. Il manuale precisa che le differenze in termini assoluti restano piccole e che, con la possibile eccezione dello Status economico, difficilmente cambiano la lettura del profilo. Per lo Status economico resta da capire se la differenza rifletta una differenza reale nella popolazione o un effetto del test.
Tabella 1 · Medie dei punteggi grezzi, deviazioni standard e significatività del t-test per genere (studenti, 87 F e 68 M). In grassetto le differenze con p < .05. Le norme GeneSys oggi in uso sono miste.
Validità
La validità del VMI è documentata soprattutto come validità di costrutto: il manuale mostra che le scale correlano in modo psicologicamente sensato con le scale di altri questionari che misurano costrutti simili, e poco con quelle che misurano costrutti diversi. I confronti sono con un altro questionario sui valori (MAPP), con due questionari di personalità (16PF-5 e OPP) e, nel manuale dello SPI, con un questionario sullo stile di vendita.
Somministrazione, norme e report
Il VMI si compila online sulla piattaforma GeneSys, senza limiti di tempo; la maggior parte delle persone impiega circa 20 minuti. È disponibile in italiano, inglese, spagnolo, arabo e indonesiano, e lo scoring e il report sono prodotti in tempo reale. Per ogni affermazione la persona indica il proprio grado di accordo su una scala a cinque punti, da "Fortemente d'accordo" a "Fortemente in disaccordo".
Le istruzioni chiedono di…
- non pensare troppo a lungo a ogni domanda, anche se l'informazione non è completa come si vorrebbe;
- evitare il più possibile la risposta centrale;
- essere sinceri, senza dare la risposta che "sembra giusta";
- rispondere a tutte le domande, anche a quelle che sembrano non riguardarci.
Prima della somministrazione
Il manuale raccomanda di mettere a proprio agio i candidati spiegando lo scopo del questionario, come verranno usati i risultati e chi potrà vederli. Nella somministrazione online il contenuto di queste istruzioni compare nella schermata iniziale, ma conviene comunque anticiparlo nella convocazione o nel colloquio.
Le norme internazionali
In attesa del nuovo campione normativo italiano, che è in preparazione e verrà pubblicato su GeneSys appena disponibile, il riferimento consigliato è la norma internazionale INT Professionals and Managers, costruita su 2.349 professionisti e manager di entrambi i sessi. Per i ruoli di coordinamento intermedio è disponibile anche INT Middle Managers (916 soggetti). I report di esempio più vecchi usano ancora la norma Adult Males & Females (1.045 soggetti).
| Scala | Sigla GeneSys | Media P&M | DS P&M | Media MM | DS MM |
|---|
Punteggi grezzi. P&M = INT Professionals and Managers (n=2.349); MM = INT Middle Managers (n=916). Eccitamento non ha una riga propria nella norma, coerentemente con il suo legame con Sicurezza. Tendenza centrale e Acquiescenza hanno una metrica propria della piattaforma e non sono confrontabili con le scale di valore.
Che cosa si nota nelle norme
- Le due norme sono quasi identiche. Tra professionisti e manager e middle manager le medie differiscono al massimo di sette decimi di punto grezzo (Status economico, Estetica, Altruismo): la scelta tra le due cambia poco lo sten, e in caso di dubbio conviene usare la norma più ampia.
- Altruismo ha una media molto alta (46,16) e una distribuzione addossata alla parte alta della scala, così come Estetica e Status economico. Su queste scale molte persone si collocano in alto, e un punteggio alto in termini assoluti può corrispondere a uno sten solo nella media.
- Sicurezza è invece spostata verso il basso (media 17,0), con una coda di punteggi alti: tra professionisti e manager la ricerca della stabilità a ogni costo è minoritaria, e chi la esprime risalta.
- Desiderabilità sociale è più alta che nei campioni di studenti del manuale (25,3 contro 20-21), mentre Infrequenza resta concentrata sullo zero.
Punteggi
Punteggio grezzo
Il P.Gr è la somma dei valori delle risposte agli item della scala, senza alcuna trasformazione statistica. È il dato su cui si applica la norma.
Punti sten e percentile
I grezzi sono trasformati in sten con media 5,5 e DS 2; i grafici mostrano valori da 1 a 10. Il percentile indica la percentuale del campione normativo con punteggio grezzo uguale o inferiore.
Errore standard
L'ESm stima l'intervallo in cui il punteggio vero cade con il 68% di probabilità ed è disegnato come barra orizzontale sotto ogni punteggio. Più è larga, più prudente deve essere la lettura.
I report disponibili
| Report | Contenuto |
|---|---|
| VMI Standard | Guida introduttiva, commento narrativo area per area (valori interpersonali, estrinseci, intrinseci), fattori motivanti e de-motivanti, eventuale nota sulla validità del profilo, grafici delle tre aree e delle scale di validità. |
| VMI Summary | Lo stesso commento dello Standard e, accanto ai grafici, la descrizione completa di ciascuna scala con il significato dei punteggi alti e bassi. È il formato più adatto quando il report viene restituito e discusso con la persona. |
| Report di gruppo Excel | I punteggi di più persone in un unico foglio, per confronti tra candidati e per costruire profili di team o di organizzazione. |
Rapporti Expert Psytech, edizione italiana. Il linguaggio narrativo è semplice e privo di tecnicismi, tanto che il report può essere consegnato direttamente alla persona, accompagnato da un colloquio di restituzione.
Buone pratiche d'uso
- Spiegare alla persona lo scopo della valutazione, l'uso che verrà fatto dei risultati e come riceverà un feedback. Il report contiene informazioni riservate e va trattato nel rispetto della normativa sulla privacy.
- Guardare per primi gli indici di stile di risposta e la nota sulla validità. Se il profilo è a rischio, il colloquio diventa il luogo in cui capire perché.
- Leggere le scale area per area, partendo dai punteggi più estremi, e confrontarle con quello che il ruolo e l'organizzazione offrono davvero (autonomia o procedure, contatto con le persone o lavoro solitario, retribuzione variabile o stabilità, ecc.).
- Usare i fattori motivanti e de-motivanti come traccia di domande, non come conclusioni: un valore va sempre verificato con esempi concreti di scelte fatte in passato.
- Tenere conto dell'errore di misura, in particolare per Rendimento, e non dare peso a differenze di uno o due sten.
- Integrare i risultati con un questionario di personalità (15FQ+, OPPro) e, in orientamento, con un inventario di interessi come l'OIP+.
Dal profilo individuale alla cultura organizzativa
Il VMI nasce come strumento individuale, ma i valori sono anche la materia di cui è fatta la cultura di un'organizzazione. Somministrandolo a un campione rappresentativo di persone e aggregando i risultati con il report di gruppo Excel si ottiene una "mappa valoriale" dell'organizzazione, dei reparti o dei livelli gerarchici, che va oltre la classica indagine di clima: non dice soltanto come le persone vivono l'ambiente di lavoro, ma che cosa le muove.
Mappare i valori dominanti
Il profilo medio di un gruppo mostra quali valori, interpersonali, estrinseci e intrinseci, sono più condivisi. Il confronto tra reparti o tra livelli può far emergere delle sottoculture e delle possibili aree di tensione, per esempio tra un'area commerciale orientata a Rendimento e Status economico e un'area tecnica più attenta a Sicurezza e Valori tradizionali.
Valori dichiarati e valori vissuti
Si possono confrontare i valori che l'azienda dichiara (nella carta dei valori, nell'employer branding, nei modelli di competenza) con quelli che le persone esprimono davvero. Le distanze più ampie sono un buon punto di partenza per i workshop di restituzione.
Coerenza persona-organizzazione
In selezione e in onboarding il profilo individuale si può leggere alla luce del profilo dell'organizzazione o del team di destinazione, per valutare il person-organization fit sui valori e anticipare le situazioni che la persona potrebbe vivere come demotivanti.
Accompagnare il cambiamento
In un progetto di cambiamento culturale una prima somministrazione fornisce la situazione di partenza; le somministrazioni successive permettono di seguire l'evoluzione nel tempo. Il profilo dei leader, discusso nel coaching, aiuta a capire quale impronta valoriale stanno dando al proprio gruppo.
Un percorso tipo
- Diagnosi: somministrazione del VMI a un campione rappresentativo, con un'informativa chiara sull'uso aggregato dei dati.
- Analisi aggregata: profili medi per organizzazione, reparto, ruolo o livello, mai sotto una numerosità minima che renda riconoscibili le persone.
- Restituzione: workshop in cui si discutono i risultati e si confrontano con i valori dichiarati dall'azienda.
- Piano d'azione: interventi mirati sulle distanze emerse (comunicazione interna, sistemi di ricompensa, onboarding, sviluppo dei leader).
- Monitoraggio: nuove rilevazioni a distanza di tempo per verificare l'evoluzione.
Fonti e risorse
Psytech International Ltd. VMI – Values and Motives Inventory. Technical Manual. Edizione italiana del manuale interattivo a cura di PsyJOB.IT.
Psytech International Ltd. VMI – Rapporto Expert Standard e VMI – Rapporto Expert Summary. Edizione italiana.
Allport, G.W., Vernon, P.E. & Lindzey, G. (1960). Study of Values. Manual & Test Booklet. Boston: Houghton Mifflin.
Budd, R.J. (1991). Manual for the OPP. Letchworth: Psytech International.
Cronbach, L.J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 16, 297-334.
Hunter, R.A. & Roberts, A.M. (1989). Manual for the Managerial and Professional Profiler. Lewes: Knight Chapman Psychological.
Kline, P. (1993). Personality: The Psychometric View. London: Routledge.
Kluckhohn, C. (1951). Values and value-orientations in the theory of action. In T. Parsons & E.A. Shils (a cura di), Toward a General Theory of Action. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: Free Press.
Russell, M. & Karol, D. (1994). 16PF Fifth Edition Administrator's Manual. Champaign, IL: Institute for Personality and Ability Testing.
Altri manuali e pagine utili
- Scheda del test VMI, con report di esempio
- Il nuovo report del VMI
- Cultura organizzativa: che cos'è e come si analizza
- Manuale interattivo OPPro, 15FQ+ e SPI, gli strumenti con cui il VMI si integra più spesso