Sono trascorsi quasi sessanta anni dalla prima sistematica formalizzazione del concetto di clima comparsa sulla rivista Psychological Bulletin edita dall’American Psychological Association, in un articolo di Forehand e Gilmer (1964). Da allora il concetto è stato oggetto di svariate sistematizzazioni, variazioni, rassegne e ricerche. In particolare le ricerche si sono distinte nell’utilizzazione prevalente di metodi di indagine di tipo quantitativo (questionari strutturati, interviste strutturate) rispetto a metodi qualitativi (interviste non strutturate in profondità, focus group, ecc.) (Quaglino e altri, 1995).

Le recenti normative europee sulla certificazione di qualità (Vision 2000 e UNI EN ISO 14001) che includono, oltre alla soddisfazione del cliente, anche la soddisfazione dei lavoratori (cliente interno), suggeriscono la necessità di dotarsi di strumenti che siano in grado di misurare il benessere e la “salute” complessiva una organizzazione (Dudine, 2008).

Inquadramento del concetto di clima organizzativo

Gli studi sul clima organizzativo, effettuati da oltre 60 anni, uniti alle indicazioni della Commissione Europea per l’Occupazione e gli Affari Sociali sul rapporto tra stress ed aspetti psicosociali delle organizzazioni e alla ricerca della qualità nelle aziende come mezzo competitivo, rendono i risultati delle analisi di clima organizzativo strumenti di consapevolezza e diagnosi organizzativa. Ciò che si misura, il clima, è una caratteristica relativamente omogenea di un’organizzazione, un fenomeno composto di percezioni e rappresentazioni cognitive, prodotto dalle interazioni tra gli individui, che è relativamente stabile nel tempo, condiviso dai membri dell’organizzazione, capace di influenzare i comportamenti dei lavoratori e usato dagli stessi come base per interpretare le situazioni e, infine, va ricordato che il clima riflette anche, in parte, la cultura organizzativa.

I primi autori a studiare il clima organizzativo in azienda sono stati Campbell, Dunnette, Lawler e Weick, 1970; Field e Abelson, 1982; Glick, 1985; Hellriegel e Slocum, 1974; Hoy e Kottkamp; James e Jones, 1974; Litwin e Stringer, 1968; Payne e Pugh, 1976; Peterson, Cameron, Mets, Jones & Ettington, 1987; Schneider, 1975; Tagiuri e Litwin, 1968; Tierney, 1990; Woodman e King, 1978. Questi autori e molti altri hanno contribuito a dare fondamento teorico e concettuale al costrutto clima, cercando di approfondirne e chiarirne anche gli elementi che lo contraddistinguono da concetti affini.

Quaglino e Mander (1987) hanno rappresentato un excursus storico collocando le varie ricerche sul clima lungo un continuum temporale che evidenzia come, al pari di altri concetti, anche il concetto di clima abbia alternato a periodi di marcato interesse, periodi di completo abbandono del concetto considerato proteiforme, ambiguo, confuso e anche privo di interesse scientifico. I due individuano quattro periodi che sinteticamente possiamo così riassumere:

periodo 1: comprende il decennio 1964-1974. Fase della sperimentazione del concetto, soprattutto all’insegna del tentativo e della prova;

periodo 2: coincide con l’anno 1975. Fase della sintesi del grande lavoro prodotto nel decennio precedente;

periodo 3: coincide con gli anni dal 1976-1980. Fase della radicalizzazione delle diverse posizioni emerse negli anni precedenti tra sostenitori di un orientamento più propriamente organizzativo e uno più marcatamente psicologico;

periodo 4: siamo nella prima metà degli anni Ottanta. Abbiamo il progressivo “complessificarsi” delle questioni legate ad una difficoltà esperita nella elaborazione di modelli soddisfacenti, di una non semplicità del tema e della prix de conscience della necessità di un nuovo impegno, anche intellettuale, nell’affrontarlo.

Metodologia delle survey aziendali

Definizione degli ambiti da indagare e delle variabili

Analizzare il clima nelle aziende richiede di seguire metodi rigorosi. La maggior parte delle volte il primo passo è quello di organizzare una serie di incontri (uno o più di uno) con le direzioni aziendali per definire precisamente gli obiettivi dell’indagine. I ricercatori devono trasformare gli obiettivi delineati durante questi colloqui in elementi operativi, quantificabili e misurabili. Insieme agli organi direzionali debbono essere fissate le tappe del processo di raccolta dati, di pubblicizzazione e di sensibilizzazione dei dipendenti che devono essere coinvolti nell’indagine. Infatti poiché in questo tipo di indagine occorre raccogliere informazioni sul vissuto dei dipendenti su tematiche riguardanti l’organizzazione per cui lavorano è assolutamente indispensabile favorire la partecipazione piena e convinta della maggior parte dei dipendenti oppure di un suo campione significativo.  Una volta individuate le aree di indagine i consulenti dovrebbero anche approfondire la conoscenza delle dimensioni organizzative da esplorare, organizzando delle interviste in profondità con alcuni responsabili di livello intermedio e con alcuni operatori appartenenti ai diversi settori dell’organizzazione. Spesso le interviste in profondità, se ben condotte, fanno emergere i vissuti psicologici più profondi verso l’azienda, vissuti che altrimenti non potrebbero essere in altro modo intercettati.

Vantaggi di uno strumento strutturato e modulare

Dopo avere raccolto i dati qualitativi  con i colloqui di approfondimento con le funzioni direzionali e con alcuni dei protagonisti presenti sullo scenario aziendale,  si deve passare alla fase in cui strutturare lo strumento di indagine da utilizzare nella specifica realtà aziendale.

A fronte delle innumerevoli richieste provenienti dai professionisti e dalle società operative nel campo delle consulenze organizzative, secondo i quali i limiti dei questionari strutturati ne superano ampiamente i  vantaggi, limiti che sono principalmente collegati alla fissità delle dimensioni esplorate, si è approntato un questionario che fosse strutturato, standardizzato e modulare con il quale sarebbe stato possibile raccogliere informazioni più mirate e focalizzate e che avrebbe consentito di utilizzare uno strumento più flessibile, versatile ed adattabile alle mutevoli necessità aziendali.

Il questionario modulare  che si andava costruendo era composto da una serie di scale create per esplorare in modo obiettivo le dimensioni emerse nella parte iniziale con i colloqui ed interviste oltre che per la esplorazione dei fattori necessari per rilevare le percezioni ed i vissuti delle maestranze rispetto alla vita organizzativa, quali, ad esempio, la valutazione della soddisfazione lavorativa generale e la sensazione di benessere/malessere generale nei confronti della situazione lavorativa.

Gli strumenti modulari conservano tutti i pregi della strutturazione e standardizzazione, ma ne superano i limiti in ragione della intercambiabilità.
Le dimensioni esplorate dai moduli inizialmente erano: lo spirito di gruppo, la leadership, il coinvolgimento lavorativo, l’autonomia, la coerenza, il dinamismo, la chiarezza del compito e del ruolo, libertà di espressione, l’equità, lo sviluppo, la comunicazione organizzativa, l’ambiente di lavoro, i sistemi di incentivazione, la soddisfazione generale sul lavoro, la sensazione di benessere/malessere rispetto alla situazione lavorativa.

Per massimizzare la qualità dei dati raccolti si erano seguite queste linee guida:

a. il questionario doveva essere anonimo e sottoposto contemporaneamente a più gruppi di persone (stiamo ancora parlando di questionari in formato carta e matita);
b. i gruppi dovevano essere definiti in modo da assicurare l’anonimato del rispondente;
c. si è sempre evitato di fare compilare a casa il questionario, per evitare che rispondessero perlopiù i soggetti più motivati/interessati; ha avuto una notevole importanza per il dipendente che l’azienda proponesse al lavoratore di partecipare alle survey durante l’orario di lavoro; questa procedura ha garantito informazioni di qualità considerevolmente superiore rispetto ad altri metodi.
d. ci si assicurava che il questionario fosse sempre erogato in ambienti adeguati, sufficientemente luminosi ed ampi e senza che fossero presenti elementi di disturbo durante la compilazione.

Alla fine del primo periodo di analisi e somministrazioni dei questionari, abbiamo isolato 35 scale tra loro indipendenti (relativamente indipendenti considerando che abbiamo applicato l’analisi fattoriale Oblimin). L’analisi fattoriale oblimin è un tipo di analisi fattoriale che consente una rotazione obliqua dei fattori allo scopo di ottenere una rappresentazione più comprensibile della struttura sottostante dei dati. Questo metodo differisce dall’analisi fattoriale ortogonale in quanto i fattori possono essere correlati tra loro, fornendo una rappresentazione più precisa della struttura di correlazione tra le variabili.

Sono le scale originarie che si trovano descritte in questo articolo e che qui riportiamo in sintesi:

Team: coesione di gruppo nel reparto (12 item)

Questa scala misura la presenza di disaccordi e possibili conflitti tra i membri di un gruppo o dei suoi sottogruppi a proposito di obiettivi, funzioni e delle attività del gruppo di lavoro. Individua i gruppi che sono caratterizzati da apertura alla relazioni, con relazioni sociali amichevoli, la disponibilità a collaborare.

Nel mio reparto le persone vanno d’ accordo
Nel mio reparto c’ é un forte spirito di collaborazione
Nel mio reparto le persone sono solidali
…

Leadership (13 item)

Questa scala misura il grado di vicinanza/lontananza, fiducia e sostegno della leadership nei confronti dei subordinati, identifica il modo in cui la dirigenza viene percepita dai livelli inferiori.

I miei superiori si disinteressano della mia crescita professionale
In caso di difficoltà nel mio lavoro, i superiori ignorano i miei problemi personali
I miei superiori non mi interpellano prima di prendere una decisione che riguarda il mio lavoro
…

Job Involvment (12)

Questa scala misura il grado di partecipazione e coinvolgimento nei confronti del proprio ruolo, lavoro e anche nei confronti dell’organizzazione in cui opera. E’ una misura indiretta della motivazione lavorativa.

Il mio lavoro mi appassiona
Il mio lavoro mi dà molte soddisfazioni personali
Nel mio lavoro faccio cose molto varie tra loro
…

Libertà di esprimersi (7)

Questa scala misura il grado in cui l’azienda viene percepita rispetto alla possibilità di poter dichiarare apertamente quello che si pensa veramente dell’organizzazione di cui si fa parte, la possibilità di esprimere apertamente i propri sentimenti. E’ una misura indiretta della lealtà verso l’organizzazione.

Nella mia azienda le persone possono esprimere liberamente i propri sentimenti
Le persone possono dire senza timore quello che pensano dell’ azienda
Le persone si sentono libere di esprimersi spontaneamente
…

Comunicazione top-down (6)

Questa scala misura la qualità delle comunicazioni provenienti dal top managment e dei superiori, se sono chiare, precise e puntuali.

Solo i quadri dirigenti sono informati degli obiettivi e dei risultati dell’ impresa
La Direzione esita ad introdurre dei cambiamenti anche se appaiono necessari
Le comunicazioni dai vertici alla base consistono essenzialmente nel trasmettere direttive
…

Job description (8)

Questa scala è una misura del modo in cui viene percepita l’organizzazione nei suoi aspetti formali (struttura, organigrammi, ecc.) ovvero del modo in cui è organizzata l’azienda.

La remunerazione é fondata sulle buone relazioni anziché sui risultati e sulle competenze
Le promozioni si concedono sulla base di relazioni personali
Le mansioni legate al mio ruolo sono chiaramente delimitate
…

Fluidità e disponibilità delle informazioni e decisioni (6)

Questa scala misura la vitalità organizzativa in termini di fluidità e disponibilità delle informazioni. E’ una misura della velocità con cui si declinano le scelte operative.

Le informazioni circolano velocemente
Le informazioni sono disponibili nel momento in cui servono
…

Autonomia (4)

Questa scala misura il grado di autonomia sul lavoro, cioè la possibilità di controllare il proprio lavoro, il metodo e l’ordine o l’esecuzione di una mansione.

Mi viene lasciata libertà nell’ esecuzione del mio lavoro
…

Sviluppo (5)

Questa scala individua gli sforzi fatti dall’organizzazione per favorire il progresso individuale e lo sviluppo organizzativo attraverso la formazione, interconnessione di reparto, l’intervento sui flussi informativi e sull’innovatività.

La Direzione si aspetta che i Quadri favoriscano la formazione dei loro subordinati
La mia azienda cerca di adattarsi ai cambiamenti sociali e politici
…

Ambiente fisico (7)

Questa scala misura quanto i dipendenti considerano l’ambiente lavorativo (o comfort fisico) come curato, ben disposto, ben areato e illuminato, ecc.

L’arredamento è sistemato in modo ottimale
Gli arredi rendono l’ambiente accogliente
…

Efficienza organizzativa (10)

Questa scala misura la capacità della dirigenza e del management nel far fronte alle richieste di cambiamento organizzativo.

Le attività sono pianificate bene
Molto tempo viene sprecato per varie inefficienze
Talvolta c’è una certa disorganizzazione
…

Pressione lavorativa (9)

Questa scala misura il grado in cui i dipendenti sperimentano pressioni legate a vincoli di tempo o a scadenze. E’ anche una misura della percezione dei ritmi di lavoro.

E’ molto difficile sostenere il proprio carico di lavoro
Nessuno lavora troppo duramente
Gli impiegati lavorano molto duramente
…

Autonomia e Dinamismo organizzativo (7)

Questa scala indaga il modo con cui si combinano le percezioni che gli individui hanno della propria organizzazione in riferimento alle dinamiche come la capacità innovativa, la rapidità di risposta al mutamento delle condizioni e autonomia sul compito soprattutto di tipo innovativo.

Il personale può prendere iniziative autonome
Il personale è incoraggiato a prendere le proprie decisioni in modo autonomo
Tutto sembra sempre in costante cambiamento
…

Rappresentazione sociale del personale (6)

Questa scala misura l’immagine percepita del personale da parte degli stessi membri dell’organizzazione, ovvero le dimensioni impegno, attenzione ed efficienza.

Il personale mette davvero molto impegno nel proprio lavoro
Il personale porta a termine il proprio lavoro con molta attenzione
Il personale lavora con efficienza indipendentemente dai superiori
…

Rappresentazione delle procedure e regolamenti (8)

Questa scala misura la percezione di adeguatezza o inadeguatezza delle regole e procedure adottate dall’organizzazione, dei sistemi di controllo.

Norme e regolamenti vengono rigorosamente imposti
C’è un controllo rigoroso da parte dei superiori
I superiori sorvegliano sempre molto attentamente il personale
…

Team Spirito di gruppo (5)

Questa scala indaga i comportamenti espressi sul lavoro che indicano disponibilità da parte dei membri del gruppo di lavoro a collaborare, fornire informazioni, condividere risorse e conoscenze. Indaga il grado di socievolezza tra i membri del gruppo.

Non c’è abbastanza spirito di gruppo
Talvolta l’atmosfera di gruppo è troppo fredda
…

Leadership supportiva (6)

Il modulo misura il grado in cui la leadership favorisce comportamenti tesi al formalismo e al distacco interpersonale nel tentativo di mantenere un netto distacco tra chi dirige e chi è diretto.

I superiori prendono realmente le difese dei loro impiegati
Quando parlano ai dipendenti, i superiori tendono ad adeguarsi al loro livello
Si fa tutto il possibile per facilitare l’inserimento di un nuovo assunto
…

Autonomia (5)

Questa scala misura il grado di autonomia percepita da parte dei dipendenti soprattutto in relazione al proprio ruolo all’interno dell’organizzazione.

Posso stabilire personalmente i modi con cui eseguire il mio compito
Posso programmare le mie attività lavorative
…

Leadership: integrità (7)

Questo modulo pone particolare enfasi sulla lealtà e la vicinanza supportiva/partecipativa della leadership. Corrisponde alla percezione della legittimità del potere esercitato dai superiori.

E’ facile parlare con i superiori di problemi legati al mio lavoro
Quando ne ho bisogno posso contare sull’aiuto dei miei superiori
I miei superiori sono persone con cui posso confrontarmi
…

Incoraggiamento all’innovazione (7)

Misura il grado in cui vengono incoraggiati innovazione, creatività e cambiamenti all’interno dell’organizzazione.

Sia i superiori sia io ricerchiamo nuovi modi per l’ esecuzione del mio lavoro
Vengo incoraggiato nel cercare soluzioni innovative ai problemi che si presentano
I miei superiori possono tralasciare i loro impegni per me
…

Riconoscimenti (6)

La scala misura il sistema di incentivazione inteso come riconoscimento dei meriti e come stimolo allo sviluppo professionale, sia in termini di carriera oppure in termini monetari.

I miei superiori sono interessati alla mia carriera in azienda
Molto spesso sento commenti positivi sul mio operato
Vengo gratificato se eseguo bene il mio lavoro
…

Team Spirito di Squadra (5)

La scala misura il grado in cui viene percepita la promozione dello spirito di squadra, della cooperazione tra le persone e tra le diverse funzioni organizzative/aziendali.

C’è un forte spirito di squadra tra i dipendenti di questa azienda
In questa azienda i dipendenti tendono ad andare d’ accordo tra loro
…

Pressione lavorativa / Usura (4)

Questa scala misura la percezione della pressione lavorativa soprattutto in termini psicofisici.

Ho troppo lavoro e poco tempo per eseguirlo
…

Cultura organizzativa: Mission (6)

La scala misura la condivisone di norme, valori, simboli e significati aziendali.

L’organizzazione ha scopo e direzione a lungo termine
Penso che la strategia della nostra organizzazione stia portando altre organizzazioni simili a cambiare le loro strategie
…

Cultura organizzativa: Vision (5)

La scala misura la capacità comunicativa da parte dei vertici aziendali delle strategie e degli obiettivi come punto di riferimento per ciascun membro dell’organizzazione di cui si fa parte.

Le strategie e gli obiettivi di questa organizzazione sono conosciuti dalla maggior parte dei dipendenti
Questa organizzazione si sforza di creare insieme ai dipendenti una cultura organizzativa fondata sulla condivisione delle strategie organizzative
…

Coinvolgimento affettivo (5)

La scala misura il grado di coinvolgimento e attaccamento verso l’organizzazione soprattutto dal punto di vista emotivo/sentimentale.

Anche se avessi l’opportunità di un lavoro migliore non mi sembrerebbe giusto lasciare la mia organizzazione
L’organizzazione in cui lavoro ha un grande significato personale per me
…

Coinvolgimento strumentale (5)

La scala misura il livello di responsabilità morale verso l’organizzazione di appartenenza.

Una delle poche conseguenze serie nel lasciare questa organizzazione sarebbe la scarsità di alternative disponibili sul mercato
Fra le diverse alternative di lavoro disponibili questa organizzazione è una delle migliori in cui lavorare
Attualmente rimanere con la mia organizzazione rappresenta una necessità
…

Soddisfazione lavorativa generale (10)

Il modulo misura il livello di soddisfazione soprattutto in termini di gratificazioni simboliche nel compito o mansione. E’ una misura della alienazione lavorativa, della significatività del lavoro per sé e per gli altri.

Il mio lavoro ha un grande significato personale per me
Il mio attuale lavoro è una delle fonti principali di soddisfazione
Il mio lavoro mi permette di esercitare tutte le mie capacità e conoscenze
…

Soddisfazione lavorativa sul compito (7)

Il modulo misura la monotonia, la routine, lo scarso o elevato significato professionale e personale del compito.

So esattamente a cosa servono i compiti che svolgo
Verifico direttamente i risultati del mio lavoro
Ho la possibilità di rimediare personalmente agli errori che commetto nel mio lavoro
…

Soddisfazione lavorativa materiale (6)

Il modulo misura il grado di soddisfazione riferito alle ricompense economiche, di prestigio, e nella possibilità di programmare le proprie attività nei limiti consentiti.

Sono soddisfatto del potere decisionale che posso esercitare nel mio lavoro
Sono adeguatamente ricompensato per il lavoro che faccio
Sono soddisfatto delle opportunità di carriera legate al mio lavoro
…

Soddisfazione lavorativa relazionale (6)

Questa scale esprime il giudizio di valore espresso dai dipendenti verso i propri colleghi e il proprio gruppo di lavoro.

Sono soddisfatto complessivamente dei miei colleghi di reparto o di gruppo
Sono soddisfatto dell’accordo che ho con i miei colleghi
C’è cordialità tra me e i miei colleghi
…

Stress di ruolo (5)

E’ la misura del grado in cui i soggetti si sentono adeguati nel ruolo da essi ricoperto.

Il mio ruolo è mal definito
Il mio ruolo è in conflitto con …
…

Stress relazionale (5)

Il modulo misura il disagio del soggetto o del gruppo sperimentato soprattutto sulla dimensione relazionale tra colleghi.

Posso confrontarmi costruttivamente per problemi di lavoro con i miei superiori
Posso pianificare con i colleghi le mie attività lavorative
…

Stress individuale (6)

E’ la misura dello stress legato all’attività lavorativa in sé che produce tensione, irrequietezza, nervosismo sul posto di lavoro.

Quando non lavoro soffro di mal di testa (tipicamente sabato o domenica)
Mi sento stanco, esaurito
…

Stress organizzativo (6)

E’ la misura dello stress derivante dalla procedure e pratiche aziendali che interferiscono con il buon funzionamento del lavoro svolto dall’individuo.

La mia competenza professionale è in contraddizione con le pratiche organizzative
Ho dei problemi a causa di procedure organizzative incompatibili tra loro
…

Cluster Tematici delle Scale di Clima

1. Leadership e Management

• Leadership (Mod. 2)
• Leadership supportiva (Mod. 22)
• Leadership: integrità (Mod. 24)
• Leadership empatica ed equa (Mod. 57)
• Vicarious Learning (Mod. 58)
• Comunicazioni e decisioni top-down (Mod. 4, 66)

2. Dinamiche di Team e Coesione

• Coesione di gruppo nel reparto (Mod. 1)
• Team Spirito di gruppo (Mod. 21)
• Team Spirito di Squadra (Mod. 25)
• Coesione di gruppo (Mod. 59)
• Conflitto (Mod. 60)
• Norme e Cultura di gruppo (Mod. 61)

3. Cultura e Valori Organizzativi

• Cultura organizzativa: Mission (Mod. 13)
• Cultura organizzativa: Vision (Mod. 14)
• Valori – Etica (Mod. 48)
• Fiducia e Affidabilità (Mod. 40)

4. Comunicazione e Flussi Informativi

• Libertà di esprimersi (Mod. 3)
• Fluidità e disponibilità delle informazioni e decisioni (Mod. 6)
• Rappresentazione delle procedure e regolamenti (Mod. 20)

5. Autonomia e Sviluppo Professionale

• Autonomia (Mod. 7, 23)
• Sviluppo (Mod. 8)
• Job description (Mod. 5)
• Decision Making Partecipativo (Mod. 56)

6. Innovazione e Dinamismo

• Autonomia e Dinamismo organizzativo (Mod. 10)
• Incoraggiamento all’innovazione (Mod. 11)
• Innovatività pragmatico creativa (Mod. 39)
• Efficienza organizzativa (Mod. 9)
• Apprendimento Organizzativo (Mod. 37)

7. Engagement e Motivazione

• Job Involvement (Mod. 16)
• Motivazione partecipe (Mod. 38)
• Flow – Coinvolgimento (Mod. 49)
• Dedizione (Mod. 50)
• Vigore (Mod. 51)
• Condivisione di obiettivi (Mod. 55)

8. Coinvolgimento Organizzativo

• Coinvolgimento affettivo (Mod. 27)
• Coinvolgimento strumentale (Mod. 28)

9. Soddisfazione Lavorativa

• Soddisfazione lavorativa generale (Mod. 15)
• Soddisfazione lavorativa sul compito (Mod. 29)
• Soddisfazione lavorativa materiale (Mod. 30, 65)
• Soddisfazione lavorativa relazionale (Mod. 31)
• Soddisfazione retributiva (Mod. 67)

10. Stress e Benessere

• Stress di ruolo (Mod. 32)
• Stress relazionale (Mod. 33)
• Stress individuale (Mod. 34)
• Stress organizzativo (Mod. 35)
• Pressione lavorativa (Mod. 18, 26)

11. Ambiente di Lavoro

• Ambiente fisico (Mod. 17)
• Spazi lavorativi (Mod. 63)
• Sicurezza (Mod. 64)

12. Riconoscimenti e Valutazione

• Riconoscimenti (Mod. 12)
• Rappresentazione sociale del personale (Mod. 19)

13. Scale Specifiche per il Settore Sanitario

13.1 Competenze Emotive

• Atteggiamento nella relazione – IE (Mod. 41)
• Consapevolezza di sé – IE (Mod. 42)
• Gestione delle Emozioni – IE (Mod. 43)
• Self Motivation – IE (Mod. 44)
• Supporto Emotivo (Mod. 45)

13.2 Relazione con Pazienti e Burnout

• Attenzione al paziente (Mod. 46)
• Riconoscimenti – D. Etica (Mod. 47)
• Burnout – Realizzazione (Mod. 52)
• Burnout – Depersonalizzazione (Mod. 53)
• Burnout – Esaurimento (Mod. 54)
• Relazione con Malattia e la Morte (Mod. 62)

14. Scale Specifiche per Imprese Familiari

• Passaggio generazionale (Mod. 36)

 

 

 

 

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