Clima aziendale in una ditta del tessile

Azienda Tessile. Una indagine sul clima aziendale di una ditta operante nel settore tessile in provincia di Firenze.

In queste pagine riportiamo sotto forma di bozza la sintesi di una relazione consegnata ad un’azienda tessile della toscana in seguito ad un intervento diagnosi del clima aziendale.

E’ da notare che l’intervento è avvenuto prima di una ristrutturazione aziendale, in seguito alla quale il personale è stato dimezzato; i dipendenti licenziati, come da precedenti accordi, sono stati da subito assunti da altre aziende del settore.

(…)

abbiamo somministrato due questionari: QCE e IMPC rispettivamente di 128 e di 40 domande (ITEMS) .

I soggetti che hanno partecipato alla ricerca (n=150) hanno risposto a tutte le domande previste in gruppi di 10-15 persone, durante l’orario di lavoro. Il questionario era individuale e si garantiva l’anonimato del rispondente.

Il gruppo che ha partecipato con maggiore attenzione e scrupolo è stato quello degli Operai, infatti da essi sono pervenute il maggior numero di domande e di richieste di chiarimenti sulla ricerca, dei suoi obiettivi, dei suoi metodi, ma anche critiche e suggerimenti; sembravano anche desiderosi di comunicare il proprio punto di vista sulla situazione oggettiva di lavoro, un desiderio di comunicazione spesso inibito e ostacolato dalla dirigenza e dai superiori come é emerso dalla ricerca.

 Il gruppo più diffidente é stato quello degli impiegati: percepivano o avevano timore di una doppia finalità della ricerca; in questo senso mi sono adoperato affinché i soggetti potessero rispondere tranquillamente e liberamente chiarendo gli scopi della ricerca.

Crediamo che si sarebbe potuto stimolare una maggiore fiducia e libertà nelle risposte attraverso incontri preliminari che avessero chiarito gli obiettivi primari della ricerca e i motivi per i quali l’azienda avevano richiesto la somministrazione dei due test. Vogliamo altresì consigliare di informare le maestranze e i dipendenti dei risultati della ricerca, sperando che possa esservi utile per migliorare molti degli aspetti negativi che sono emersi dalla ricerca.

In altre occasioni abbiamo raccolto dei dati che hanno stabilito l’efficacia di questi questionari come strumenti di misura del clima aziendale; pertanto é possibile fare una diagnosi particolareggiata del clima vissuto dai soggetti che hanno partecipato alla nostra ricerca: gli strumenti di misura sono risultati sia validi (misuravano quello che si proponevano di studiare) che attendibili (stabilità temporale delle misurazioni e consistenza interna).

I questionari QCE e IMPC prevedevano 14 e 8 fattori che da analisi fattoriale si sono ridotti a poco più di dieci. Come avete letto nella premessa teorica il concetto di clima é un costrutto molare, multidimensionale ( composto da più dimensioni che tutte insieme compongono la dimensione unica di clima). E’ dunque possibile che i diversi aspetti componenti il clima presentino punteggi che possono anche differire l’uno dall’altro es: ci possono essere alti punteggi nello spirito di gruppo e bassi nel coinvolgimento sul compito: tutti insieme ci danno la possibilità di affermare se il clima aziendale é pessimo, mediocre o buono ecc.

Abbiamo applicato le più sofisticate elaborazioni statistiche ai dati raccolti presso di voi e ne presentiamo una breve sintesi nella parte finale della relazione. I dati sono di difficile lettura pertanto si indicherà come leggerli: dapprima abbiamo i dati socioanagrafici del campione che sono nell’ordine ANZIANITA’, SERVIZIO, RUOLO, TITOLO DI STUDIO, ETA’, SESSO. Ciascuna categoria è stata suddivisa in sottogruppi o fasce. Poi troverete l’analisi delle frequenze di risposta per ciascun item (es: items IMPC1 del questionario IMPC con a fianco la formulazione originale della domanda) e le frequenze assolute, frequenze percentuali, percentuale valida e frequenza cumulativa percentuale per ogni risposta prevista nella scale 1-4 di tipo Likert dove 1=FALSO 2=PIUTTOSTO FALSO 3=PIUTTOSTO VERO 4=VERO.

Quando una domanda ha presentato delle differenze statisticamente significative (Alpha=.05 che significa che accettiamo il 5% di errore) all’interno delle categorie socio anagrafiche es: se i soggetti appartenenti a fasce di età diverse hanno dato risposte significativamente diverse, queste le abbiamo riportate nella pagina immediatamente successiva a quella delle frequenze di risposta. In alto a sinistra di quella pagina troverete :

Variable IMPC….

BY VARIABLE…. (ad es: ETA)

ciò significa che la domanda numero X del questionario IMPC ha presentato delle differenze statisticamente significative per la Variabile ETA’: cioè almeno due gruppi di età su quattro presentano punteggi medi significativamente diversi l’uno dall’altro.

Adesso presentiamo una breve diagnosi del clima organizzativo riscontrato in XXXXXXXX attraverso l’analisi di contenuto dei fattori emersi dalla ricerca.

AUTONOMIA

Questa dimensione affronta la tematica della autonomia nel e sul lavoro, nel e sul compito, nella possibilità di prendere delle decisioni, nella possibilità di poter organizzare il proprio compito entro certi margini ecc.

Complessivamente possiamo affermare che i dipendenti della azienda percepiscono di possedere una certa autonomia a livelli moderatamente alti (più le impiegate femmine che non gli impiegati maschi). Nel dettaglio i gruppi di lavoro o ruolo che invece si collocano a livelli più bassi, cioè che percepiscono minori livelli di autonomia sono gli operai e i soggetti della fascia di età < ai 25 anni.

Quindi condizione discriminante sembra essere il ruolo e l’età del soggetto; gli operai sentono di non poter disporre di margini di autonomia e di auto organizzazione del proprio compito e ruolo che in qualche modo rende il proprio lavoro insoddisfacente da questo punto di vista. E’ interessante il fatto che i soggetti della fascia d’età più giovane (che rappresenta il 12.1% del campione considerato) sentono di non avere possibilità di organizzare il proprio lavoro come meglio credono a differenza dei più anziani (forse perché non gli viene concesso di essere autonomi o di poter organizzare meglio il proprio lavoro).

COESIONE TRA COLLEGHI

Questa é una dimensione marcatamente negativa riscontrata nella azienda. Il 55,2% dei soggetti affermano che non é vero che le persone si aiutano reciprocamente. Il 75,9% afferma che non c’é spirito di squadra tra i dipendenti e il 57% nega di percepire una armonia tra colleghi; il 75,8% del campione afferma che i dipendenti pensano solo al proprio tornaconto individuale. Secondo il 67,2% dei soggetti non viene incoraggiato il lavoro di gruppo con differenze significative tra maschi e femmine: i maschi sono più propensi nel dire che il lavoro di gruppo non viene incoraggiato (media maschi=1,83) mentre le femmine sono moderatamente ottimiste ( media femmine=2,36). I soggetti della fascia di età oltre 45 anni danno risposte più positive rispetto ai più giovani. Sembra che lo spirito di gruppo sia basso sia perché non viene incoraggiato dai vertici, sia perché le ambizioni personali individuali lo ostacolano (50% del campione). Soltanto nei maschi questa assenza di collaborazione, questa mancanza di spirito di gruppo porta a percepire tensioni e conflitti all’interno del reparto, mentre le femmine vivono questo in maniera più distaccata: le femmine possono fare a meno dello spirito di squadra, non hanno interesse che si rafforzi; possiamo dire che vivono questo più fatalisticamente, come un fatto difficilmente modificabile, ma non se non lamentano più di tanto. I maschi vivono l’ambiente di lavoro nel reparto come meno caloroso e più impersonale, più distaccato, sembrano soffrirne maggiormente della femmine (maschi=2,53 femmine=2,04). I soggetti più anziani credono che i nuovi arrivati e i soggetti più giovani non subiscano gli effetti di questo aspetto climatico negativo, in realtà però i giovani lo sentono sulla propria pelle dal momento che affermano di non vedere una buona accoglienza da parte dei più anziani. Quanto abbiamo qui rilevato questa dimensione ha dei punteggi medi tra i più bassi di quelli rilevati in tutta la nostra ricerca anche in altre aziende. I dipendenti, i colleghi non si stimano l’uno con l’altro, non si aiutano reciprocamente, non hanno sviluppato che blande forme di amicizia. E’ facile ipotizzare la formazione di sottogruppi poco numerosi con valori e norme propri, piccoli gruppi che manifestano ostilità verso altri sottogruppi ad essi contigui o vicini o con essi in contatto o con singole persone. E’ chiaro che una situazione così diffusa, così omogeneamente percepita da tutte le categorie che abbiamo considerato fa pensare al fatto che la Dirigenza, i superiori in genere non abbiano stimolato la creazione, né previsto la creazione, di quel clima di apertura, cordialità, collaborativo; al contrario, agisca su questa assenza del gruppo per imporre le proprie idee. Nel lungo periodo però si presenteranno delle controindicazioni sui livelli di produttività e di qualità del lavoro. Sembra che esista un clima impersonale, freddo e distaccato, un disinvestimento affettivo che é foriero di un disinvestimento e basso coinvolgimento sul lavoro. Occorrerebbe intervenire per modificare questo aspetto. Quando facciamo riferimento anziché al gruppo generico al reparto i punteggi sono moderatamente migliori (a suffragio della nostra precedente ipotesi) tant’è vero che il 55,2% afferma che nel reparto non vige la regola “ciascun per sé” e che le persone sono sostanzialmente solidali per il 55,2%; anche i rapporti tra reparti vengono giudicati buoni dal 58,6% dei soggetti ( rispetto a questo ultimo aspetto si riscontrano delle differenze all’interno delle categorie di ANZIANITA’, di RUOLO, di ETA’: i più critici sono gli operai, poi gli Impiegati più giovani cioè fino a 34 anni e con più bassa anzianità di servizio). Sempre facendo riferimento al reparto si afferma che le persone vanno d’accordo per il 61,3%; soltanto al 37,3% piace ritrovarsi insieme fuori dal lavoro.

La risposta all’items QCE71 che così recita “alcuni miei colleghi parlano male alle spalle degli altri”: il 56,9% risponde VERO, complessivamente il 84,5% dei soggetti concorda con questa affermazione. Tutto a conferma di quanto prima rilevato. Se andiamo a verificare la risposta alla domanda “le persone tendono a nascondere quello che pensano degli altri” troviamo un accordo con questa affermazione nella misura del 79,3% dei soggetti.

COINVOLGIMENTO

Questo fattore misura le percezioni relative al coinvolgimento personale sul proprio lavoro e sull’andamento della impresa: sentirsi coinvolti nei risultati dell’azienda, aver la sensazione di ricoprire un ruolo effettivo e percezione di avere un lavoro intrinsecamente motivante e interessante.

Quando e stato chiesto se i soggetti percepissero di avere un ruolo più importante nelle attività extra lavorative vs. lavorative il 67,2% affermava di avere ruoli e compiti più importanti fuori dal lavoro vs. lavoro (da notare percentuale alta di affermazioni assolutamente positive pari al 43,1% del campione). Il 62,1% dei soggetti sono più coinvolti nelle attività che svolgono nel tempo libero vs. lavoro. Troviamo delle differenze significative entro il gruppo RUOLO; gli operai sono complessivamente concordi nell’affermare che fuori dal lavoro trovano maggiore credito individuale e prestigio anziché sul lavoro (media=3,6); anche gli impiegati si collocano rispetto a questo item con medie relativamente alte (media impiegati=2,8) Dirigenti e quadri sentono al contrario di avere un ruolo più importante sul lavoro che fuori dal lavoro.

La percezione di non avere un ruolo più importante nel lavoro vs. attività extra lavorative non impedisce alla maggior parte delle persone di affermare chi essere particolarmente coinvolti per il buon funzionamento dell’azienda nel 75,9% e tutti i gruppi sono concordi per questo item tanto che la moda=4.

Anche l’item “mi sento particolarmente coinvolto nel successo e nei risultati della mia azienda” ha forti consensi: 69,9% del totale. Solo il gruppo di età < 25 anni non concorda con questa affermazione in quanto forse, essendo quei soggetti che hanno percezione di minor AUTONOMIA e RESPONSABILITA’ sul e nel compito hanno anche minori livelli di coinvolgimento. Alcuni ricercatori affermano che il coinvolgimento é elemento necessario ma non sufficiente per la soddisfazione. Anche noi concordiamo con questa posizione confortati dal fatto che alla domanda “il lavoro mi dà molte soddisfazioni personali” il 43,1% afferma che non é vero (media pop=2,53).

Quale immagine ha l’azienda nel suo complesso per i suoi dipendenti? C’é una domanda chiave che misura questo aspetto: come io percepisco ciò che gli altri percepiscono ed e quella che chiede se l’aver lavorato in azienda XXXXXXX costituisca un buona referenza: il 88,0% ne é convinto e tutti i gruppi omogeneamente. Il coinvolgimento nel compito é tanto maggiore quanto meno esso viene percepito come monotono, rutinario, sempre identico a se stesso, meccanico, ecc.

Il 48,3% afferma che il proprio lavoro é monotono (moda=2). La variabile età del soggetto modifica la percezione della monotonia del compito: infatti i più giovani sono concordi nell’affermare di avere un lavoro monotono (media=3,57), pio abbiamo moderatamente critici i soggetti delle fasce di età da 25 a 44 anni e infine i più anziani che sentono il compito come intrinsecamente attivo.

La monotonia del compito, come potrebbe apparentemente sembrare non é legata al fare le cose molto varie tra loro: anche noi abbiamo notato che questo é un assunto valido in quanto anche i nostri soggetti affermano nello 82,8% di fare cose molto varie tra loro. Abbiamo rilevato livelli di coinvolgimento sostanzialmente buoni (più per le femmine che per i maschi; più negli “anziani” che nei “giovani”) ma sono possibili in futuro abbassamenti dei livelli di coinvolgimento non appena l’immagine interna dell’azienda si deteriorasse. Diciamo la buona immagine che l’azienda ha (nel suo complesso, col suo nome, con i suoi successi) per i dipendenti stimola un buon livello di coinvolgimento sul compito. Sarebbe necessario curare e rafforzare questo aspetto e ristrutturare alcuni ruoli di modo che i soggetti sentissero di ricoprire un ruolo più interessante , intrinsecamente motivante al pari della attività e ruoli extra lavorativi ( é un ideale difficile da raggiungere che richiede soluzioni creative e innovative e una cultura organizzativa che attualmente non possiede).

INNOVAZIONE

Questo fattore misura livelli di interventi innovativi implementati dai superiori e dalla azienda in genere e dai dipendenti, in che misura si favorisce lo sviluppo delle idee nuove, di nuovi metodi di lavoro ecc.

Quando si chiede se i superiori promuovono nuovi modi di fare le cose il 63,8% risponde negativamente (moda-1 media=2,19). Rispetto a questo item abbiamo il gruppo di anzianità da 6 a 10 anni più critico degli altri (media=1,44). Il 58,6% crede che superiori e dipendenti ricerchino nuovi modi di fare le cose con differenze significative per Operai e soggetti con età inferiore a 25 anni (questi due gruppi affermano i l contrario). I superiori incoraggiano a migliorare metodi da loro proposti per il 61,3% dei dipendenti ma non per gli Operai (media=2,13 vs. media pop.=2,62) e nel cercare nuove soluzioni a vecchi problemi (media pop.=2,50) per il 53,5% dei dipendenti però anche in questo caso sia gli Operai che i soggetti fino a 34 anni non concordano con tale affermazione (media operai=1,93; media fino a 34 anni=1,3). Però il 65,5% di soggetti non dà risposte positive all’item i superiori favoriscono o lo sviluppo delle mie idee e i più critici a tal proposito sono questa volta sia gli Operai che gli impiegati, ma non i quadri e i dirigenti.

Questo fattore ancora sembra controverso pertanto vogliamo approfondirlo ulteriormente controllando con ulteriori elaborazioni statistiche gli item del questionario QCE che misura a suo modo questa scala.

Il 60,3% dei dipendenti risponde che non si incoraggiano idee innovative ed originali non vengono prese in considerazione nuove proposte per il 55,2% (gli operai sono molto più critici degli impiegati per questo ultimo punto, ma sono critici anche i soggetti con Licenza Media vs. diplomati sia i soggetti fino a 44 anni cioè le fasce di età dei sottogruppi 1 2 3). Raramente si comunicano le proposte personali alla direzione (emerge un primo difetto di comunicazione che rivedremo in seguito) per il 51,7% dei soggetti.

Il 69,0% dice che non di valorizzano né successo né iniziative personali né si incoraggiano i dipendenti a prendere rischi calcolati per il miglioramento dei propri risultati per il 72,4%. Inoltre si concorda globalmente quando si chiede se la direzione esita nell’introdurre dei cambiamenti che se appaiono necessari per il 72,4% soprattutto per i soggetti con licenza Media vs. Diplomati.

Non si valorizza il fare le cose in modo diverso per il 70,7% del campione.

E’ ora chiaro che il sospetto che avevamo circa la percezione dei dipendenti sulla Innovazione implementata dalla azienda é nella sostanza negativa. La percezione di questa dimensione ha livelli molto più bassi per tutti i gruppi, più marcatamente per gli operai vs. impiegati, più per i giovani vs. più anziani, per i soggetti con licenza media vs. diplomati.

PRESSIONE LAVORATIVA

Quando parliamo dei questo fattore ci riferiamo alla percezione di avere un carico di lavoro rilevante, disorganizzato e stressante.

Per il 55,2% dei rispondenti lavorare in non é stressante e il 53,4% non sente il lavoro come invadente la propria sfera privata.

Quando entriamo più nel dettaglio, quando non facciamo domande generiche ma più strettamente legate al proprio compito allora rileviamo che il 70,7% dei rispondenti é stressato dalle continue richieste del loro lavoro ed é un dato omogeneo rilevato per tutte le categorie socio anagrafiche; il 79,3% dice inoltre di avere troppo lavoro e poco tempo per eseguirlo.

Il questa azienda il lavoro in sé non sarebbe considerato stressante, pesante ma una cattiva organizzazione dei ruoli e dei compiti, una errata distribuzione del lavoro e un’intrinseca pressione dovuta a fattori non dipendenti dalla azienda fanno sì che il compito venga percepito come stressante perché sottoposti a continue richieste e perché eccessivamente caricati. Esistono infatti due tipi di stress organizzativo di duplice natura e valenza, uno derivante da sotto stimolazione (underload) tipico degli enti pubblici e similari, l’altro da sovrastimolazione (overload) o sovraccarico: questo sembra essere il caso qui riscontrato.

LIBERTA’ DI ESPRESSIONE

Questa scala misura le percezioni relative alla possibilità di esprimere liberamente i propri sentimenti, emozioni e opinioni, sia positive che negative, sia con i responsabili che pubblicamente nei confronti dell’impresa ed é indicativa di un rapporto personale con la direzione e i diretti responsabili.

La metà dei soggetti afferma che i dipendenti possono esprimere liberamente i propri sentimenti, ma il 60,3% dei soggetti non si sente libero di esprimersi spontaneamente, inoltre che manifesta le proprie opinioni e stati d’animo e mal visto per il 53,4% dei soggetti (chi sembra “soffrirne” maggiormente sono i soggetti con licenza media).

Inoltre le persone non sentono di poter esprimere liberamente ciò che pensano dell’azienda per il 63,8%, in particolare questo é maggiormente sentito dai soggetti che hanno una ANZIANITÀ’ di servizio dai 6 ai 10 anni.

Anche questo fattore riporta livelli complessivamente bassi, alla soglia del minimo inferiore rispetto agli standard normativi da noi riscontrati.

TIPO DI SUPERVISIONE

Con questa scale misuriamo le funzioni relative alle stile di comando esercitato dai diretti superiori, se questo é percepito come partecipativo-consultivo, basato sul reciproco scambio di informazioni e spiegazioni, in modo poco direttivo. Se i controlli e la sorveglianza sui compiti e sulle persone sono effettuati in maniera sensibile e aperta.

Il 55,2% dei soggetti lamenta di non essere interpellato dai superiori quando si prendono decisioni che riguardano il proprio lavoro (i più sensibili su questo aspetto sono gli operai) e poi i superiori danno ordini senza considerare il lavoro che si sta compiendo per il 69,0% dei soggetti (sono i maschi che percepiscono maggiormente questo aspetto vs. femmine; maschi media=3,23 femmine media=2,93).

Secondo la metà dei soggetti i superiori non sono presenti quando servono, in modo particolare per gli operai (media=3,00) vs. impiegati media=2,3 e per i soggetti con licenza media vs.diplomati.

Questi gruppi hanno un locus of control esterno molto più marcato rispetto agli altri gruppi, maggiori insicurezze o maggiori richieste di consulenza e supporto che non trovano molto spesso nei superiori.

Una buona percentuale di soggetti lamenta una carenza di informazione riguardante il lavoro, sui processi e meccanismi legati al lavoro (63,8%) ancora una volta sono gli operai che non trovano valido supporto dai superiori (media=3,5).

Quando passiamo al rapporto non più con una entità indefinita, ma con i superiori del reparto allora i punteggi medi sono leggermente più favorevoli; infatti il campione risponde nel 52,2% dei casi che i superiori non si rifiutano di mettere in discussione le loro decisioni (in questo caso gli operai rimangono ancora molto critici con medie elevate=3,1) e non si approfittano della loro posizione per imporre le loro idee per il 56,9% (c’é su questo ultimo item una differenza significativa tra maschi e femmine, le seconde sentono che i superiori non si approfittano della loro posizione, cioè tendono a rispondere FALSO o piuttosto FALSO, mentre i maschi sono divisi tra le risposte piuttosto FALSO e piuttosto VERO; altra differenza statisticamente significativa alpha=.05 é stata evidenziata tra operai e impiegati; i primi vedono i superiori come più autoritari vs.percezioni degli impiegati).

Quando si commettono degli errori il modo con cui i superiori li fanno notare sono giudicati sgradevoli in misura statisticamente significativa per i maschi (media=2,57) vs. femmine (media=1,75); complessivamente il 62,1% del campione risponde che non é vero.

Si può nonostante tutto parlare facilmente con i superiori per il 72,4% dei soggetti (solo gli operai si collocano nel lato negativo, ma anche i soggetti della fascia d’età fino a 34 anni).

Un item chiedeva se si hanno rapporti amichevoli con i superiori diretti: il 69,0% del campione risponde positivamente (il 50% risponde piuttosto VERO il 19% VERO).

Si lamenta una mancanza di consultazione del personale quando si prendono delle decisioni riguardanti l’organizzazione del lavoro da parte della direzione per il 67,2% in modo particolare sono gli operai che sentono in particolar modo questa mancanza di consultazione con media rilevata di 3,4, ma anche gli impiegati sono critici quando valutano questo aspetto, riportando una media di 2,8.

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