L’analisi del clima organizzativo è un’indagine strutturata sulle percezioni che le persone hanno del proprio ambiente di lavoro: come vengono prese le decisioni, come circolano le informazioni, come sono riconosciuti i contributi, quanto è sostenibile il carico. Si conduce di norma con un questionario anonimo rivolto a tutto il personale e produce risultati per l’organizzazione nel suo insieme e per i suoi sottogruppi. La qualità dell’indagine dipende meno dal numero di domande che dalle scelte di metodo fatte prima, durante e dopo la raccolta dei dati. Questa pagina le descrive in ordine.
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Che cosa si analizza: percezioni condivise
La ricerca distingue il clima psicologico, cioè la percezione che il singolo ha del proprio contesto di lavoro, dal clima organizzativo, che esiste quando quelle percezioni sono condivise dai membri di un gruppo o di un’organizzazione (Schneider, Ehrhart e Macey, 2013). La distinzione ha una conseguenza pratica: un’analisi di clima non descrive le persone, descrive le unità organizzative. Per questo i risultati si leggono come medie di gruppo e non come profili individuali. Sulla definizione del costrutto e sui suoi rapporti con la cultura organizzativa si veda la pagina Clima organizzativo: che cos’è e come si misura.
Le fasi di un’analisi del clima organizzativo
Definire obiettivi e committenza
Un’indagine nasce da una domanda: valutare l’effetto di una riorganizzazione, capire le ragioni di un aumento del turnover, disporre di un punto di partenza prima di un cambiamento. L’obiettivo orienta la scelta delle dimensioni da misurare e dei confronti da fare. Va chiarito fin dall’inizio chi è il committente, chi vedrà i risultati e a quale livello di dettaglio, e che cosa l’organizzazione è disposta a fare dopo. Chiedere un’opinione e non darle seguito ha un costo: riduce la partecipazione alle rilevazioni successive.
Scegliere le dimensioni e lo strumento
Le rassegne sul tema mostrano che il clima è stato misurato con dimensioni molto diverse tra loro e che la scelta va ancorata a un modello e a uno scopo (Kuenzi e Schminke, 2009). In pratica conviene selezionare poche aree coerenti con l’obiettivo, per esempio leadership, comunicazione, autonomia, riconoscimento, carico di lavoro, e misurarle con scale di cui siano note attendibilità e struttura fattoriale. Un questionario con dati normativi permette di dire se un punteggio è alto o basso rispetto ad altre organizzazioni, cosa che un elenco di domande costruito per l’occasione non consente. Alcuni esempi di scale sono raccolti nella pagina Esempi di strumenti di misura del clima aziendale.
Stabilire le unità di analisi e tutelare l’anonimato
Prima della raccolta si decide per quali sottogruppi si vorranno leggere i dati: reparti, sedi, gruppi professionali, fasce di anzianità. Ogni variabile di segmentazione aumenta l’informazione ma riduce la numerosità dei gruppi, fino a rendere riconoscibili le persone. Due regole semplici proteggono l’anonimato: poche variabili socio-anagrafiche, ciascuna con poche categorie, e una soglia minima di rispondenti sotto la quale il dato del sottogruppo non viene restituito.
Comunicare l’indagine
La partecipazione dipende da quanto le persone ritengono credibile l’iniziativa. La comunicazione che precede l’indagine dovrebbe dire chi la promuove e perché, come è garantito l’anonimato, quanto tempo richiede la compilazione, quando e in che forma saranno restituiti i risultati. È utile che il messaggio arrivi dalla direzione e sia ripreso dai responsabili di ogni unità.
Raccogliere i dati e seguire la partecipazione
Nelle ricerche organizzative pubblicate, il tasso medio di risposta alle rilevazioni rivolte a singoli individui è intorno al 50% (Baruch e Holtom, 2008): è un termine di paragone utile per valutare la propria indagine. Un tasso basso non rende di per sé inutilizzabili i dati; conta soprattutto se chi non risponde differisce in modo sistematico da chi risponde. Rogelberg e Stanton (2007) raccomandano perciò di confrontare la composizione dei rispondenti con quella della popolazione e di seguire la partecipazione per sottogruppo durante la raccolta, così da intervenire con solleciti mirati.
Elaborare i dati al livello corretto
Poiché il clima è una proprietà del gruppo, la media di un reparto è interpretabile come clima di quel reparto solo se le risposte dei suoi membri sono sufficientemente concordi (Chan, 1998). L’accordo si verifica con indici come rwg e i coefficienti di correlazione intraclasse (LeBreton e Senter, 2008). Quando le risposte sono molto disperse, la media nasconde l’informazione più rilevante: nello stesso gruppo convivono percezioni opposte. Anche la dispersione, quindi, è un risultato da riportare.
Leggere i risultati
La lettura procede dal generale al particolare: il quadro complessivo, il confronto con i dati normativi, poi le differenze tra sottogruppi, che sono spesso la parte più informativa. Un punteggio medio nella norma può derivare da un reparto in difficoltà e da uno molto soddisfatto. Se l’indagine è ripetuta nel tempo con le stesse scale, il confronto con la rilevazione precedente indica la direzione del cambiamento.
Restituire i risultati e decidere le azioni
L’analisi si conclude con la restituzione: alla direzione, ai responsabili e, in forma sintetica, a tutto il personale. La restituzione ai gruppi serve anche a interpretare i dati con chi li ha prodotti. Segue la scelta di poche priorità, con responsabili e tempi definiti. Un’indagine successiva, a distanza di uno o due anni, permette di verificare l’effetto degli interventi.
Errori frequenti
- usare un questionario privo di verifiche psicometriche e di termini di confronto;
- segmentare troppo, fino a rendere riconoscibili i rispondenti;
- leggere solo il dato complessivo, senza scomporlo per unità organizzative;
- interpretare la media di un gruppo senza guardare la dispersione delle risposte;
- non restituire i risultati a chi ha partecipato;
- cambiare strumento a ogni rilevazione, perdendo la possibilità di confronto nel tempo.
Domande frequenti
Che differenza c’è tra analisi del clima e indagine di soddisfazione?
L’analisi del clima descrive come le persone percepiscono il funzionamento dell’organizzazione; la soddisfazione è una valutazione personale del proprio lavoro. I due costrutti sono correlati ma distinti e si possono rilevare nello stesso questionario con scale diverse. Si veda la pagina sulla soddisfazione lavorativa.
Quante persone devono rispondere perché i risultati siano utilizzabili?
Non esiste una soglia unica. Conta che i rispondenti rappresentino la composizione dell’organizzazione e che ogni sottogruppo analizzato raggiunga la numerosità minima stabilita per tutelare l’anonimato.
L’analisi del clima sostituisce la valutazione dello stress lavoro-correlato?
No. La valutazione dello stress lavoro-correlato è un obbligo previsto dal D.Lgs. 81/2008 e segue un percorso proprio. Un’analisi del clima può integrarla con informazioni sui fattori organizzativi. Si veda la guida sullo stress lavoro-correlato.
Ogni quanto ripetere l’analisi?
Una cadenza annuale o biennale lascia il tempo di attuare gli interventi e di osservarne gli effetti. Rilevazioni brevi e più frequenti su pochi indicatori possono affiancare l’indagine completa, non sostituirla.
Riferimenti bibliografici
- Baruch, Y., e Holtom, B. C. (2008). Survey response rate levels and trends in organizational research. Human Relations, 61(8), 1139-1160. https://doi.org/10.1177/0018726708094863
- Chan, D. (1998). Functional relations among constructs in the same content domain at different levels of analysis: A typology of composition models. Journal of Applied Psychology, 83(2), 234-246. https://doi.org/10.1037/0021-9010.83.2.234
- Kuenzi, M., e Schminke, M. (2009). Assembling fragments into a lens: A review, critique, and proposed research agenda for the organizational work climate literature. Journal of Management, 35(3), 634-717. https://doi.org/10.1177/0149206308330559
- LeBreton, J. M., e Senter, J. L. (2008). Answers to 20 questions about interrater reliability and interrater agreement. Organizational Research Methods, 11(4), 815-852. https://doi.org/10.1177/1094428106296642
- Rogelberg, S. G., e Stanton, J. M. (2007). Introduction: Understanding and dealing with organizational survey nonresponse. Organizational Research Methods, 10(2), 195-209. https://doi.org/10.1177/1094428106294693
- Schneider, B., Ehrhart, M. G., e Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361-388. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143809