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In questa sezione
presenteremo tre
strumenti di misura del clima organizzativo,
con il contributo dei quali, oltre ad altri
questionari, successivamente è stato costruita la
batteria modulare per un check-up aziendale a 360°.
Le proprietà metriche degli strumenti, adattati alla
realtà italiana, sono state verificate nell'ambito di
una ricerca da me condotta, che ha coinvolto diverse
organizzazioni: aziende pubbliche e private, enti
pubblici, ospedali, ecc. (n=452). Non
sono inseriti i riferimenti alle tabelle.
INTRODUZIONE
Gli studi sul clima sono stati oggetto di
numerosissime rassegne negli ultimi venticinque anni (Campbell,
Dunnette, Lawler e Weick, 1970; Field e Abelson, 1982;
Glick, 1985; Hellriegel e Slocum, 1974; Hoy e Kottkamp,
di prossima pubblicazione; James e Jones, 1974; Litwin
e Stringer, 1968; Payne e Pugh, 1976; Peterson,
Cameron, Mets, Jones & Ettington, 1987; Schneider,
1975; Tagiuri e Litwin, 1968; Tierney, 1990; Woodman e
King, 1978). Questi autori e molti altri hanno
contribuito a dare fondamento teorico e concettuale al
costrutto clima, cercando di approfondirne e chiarirne
anche gli elementi che lo contraddistinguono da
concetti affini. Quaglino e Mander (1987) privilegiano
un excursus storico collocando le varie ricerche sul
clima lungo un continuum temporale che evidenzia come,
al pari di altri concetti, anche il concetto di clima
abbia alternato periodi di marcato interesse a periodi
di completa sfiducia e abbandono di un costrutto
considerato dai più proteiforme, ambiguo, confuso,
privo di interesse scientifico. I due autori
individuano quattro periodi che sinteticamente
possiamo così riassumere: PERIODO 1: comprende il
decennio 1964-1974. Fase della sperimentazione del
concetto, soprattutto all'insegna del tentativo e
della prova; PERIODO 2: coincide con l'anno 1975. Fase
della sintesi del grande lavoro prodotto nel decennio
precedente; PERIODO 3: coincide con gli anni dal
1976-1980. Fase della radicalizzazione delle diverse
posizioni emerse negli anni precedenti tra sostenitori
di un orientamento più propriamente organizzativo e
uno più marcatamente psicologico; PERIODO 4: siamo
nella prima metà degli anni Ottanta. Abbiamo il
progressivo "complessificarsi" delle
questioni legate ad una difficoltà esperita nella
elaborazione di modelli soddisfacenti, di una non
semplicità del tema e della prix de conscience della
necessità di un nuovo impegno, anche intellettuale,
nell'affrontarlo. Altri autori preferiscono affrontare
il concetto individuando quali approcci hanno
maggiormente caratterizzato le ricerche sul clima
riconoscendo gli autori che vi hanno contribuito, gli
elementi che caratterizzano un approccio e quelli che
lo distinguono dagli altri. Moran e Volkwein (1992)
identificano quattro tipi di approcci che hanno
caratterizzato la ricerca sul clima: APPROCCIO
STRUTTURALE APPROCCIO PERCETTIVO APPROCCIO INTERATTIVO
APPROCCIO CULTURALE
IL CONCETTO DI CLIMA
Il clima di una organizzazione deve essere colto in
quegli aspetti che perdurano nel tempo e che,
indipendentemente da particolari fenomeni, rimane
sostanzialmente costante. Lo sforzo di delineare
sempre più precisamente il clima ha contribuito a
chiarirne le differenze rispetto ad altri concetti,
come ad esempio la soddisfazione lavorativa, ed ha
stimolato l'interesse verso altri, ad esempio la
cultura organizzativa. Il clima non é un concetto
unidimensionale collocabile lungo un continuum, ma é
composto da diversi fattori le cui configurazioni
determinano varie tipologie climatiche all'interno di
collettivi più o meno strutturati, più o meno ampi
ecc. E' interessante richiamare una breve sintesi
delle molteplici definizioni che si sono succedute
negli anni sul clima; Forehand e Gilmer (1964),
trattando del comportamento organizzativo, affermano
che per clima organizzativo intendono: un set di
caratteristiche che descrivono una organizzazione e
che a) la distinguono da altre organizzazioni; b) sono
relativamente durature nel tempo e c) influenzano il
comportamento degli individui nell'organizzazione (Forehand
e Gilmer 1964, 362). Pochi anni più tardi Litwin e
Stringer (1968) definiscono il clima organizzativo con
maggiore chiarezza e complessità parlando di: un
insieme aggregato di aspettative e incentivi ed anche
un costrutto molare che: a) consente l'analisi delle
determinanti dei comportamenti motivati in complesse
ed effettive situazioni sociali; b) semplifica i
problemi della misura dei determinanti situazionali
legati alle percezioni e ai convincimenti individuali;
c) consente la specifica definizione della situazione
globale di influenza sia dell'ambito esterno sia dei
vari tipi di ambienti interni all'organizzazione (Litwin
e Stringer, 1968). Nel 1968 Tagiuri, curando una
rassegna di lavori con Litwin, nella sua definizione
individua nel clima organizzativo: una qualità
relativamente duratura dell'ambiente interno di
un'organizzazione che a) é esperenziata dai suoi
membri; b) influenza il loro comportamento; c) può
essere descritta in termini di valori di una
particolare serie di caratteristiche (o attributi)
dell'organizzazione (Tagiuri 1968a, 27). Infine
abbiamo autori come Sells e Evans (1968) che
interpretano il clima in relazione ai connotati
culturali di una organizzazione e che identificano il
clima come la percezione della cultura o dei tratti
culturali di un'organizzazione: il clima organizzativo
appare come una funzione dei modelli culturali delle
organizzazioni ed include quegli orientamenti
generalizzati dei membri che sono: a) condivisi dalla
maggioranza dei membri di un'unità organizzativa e b)
acquisiti in relazione a specifici fattori della
situazione organizzativa (Sells, 1968, 87). Il clima
organizzativo é una percezione multidimensionale del
carattere o degli attributi essenziali di un sistema
organizzativo (Evans, 1968, 110). Evans non limita la
percezione dell' oggetto clima ai soli membri
dell'organizzazione, infatti anche i soggetti esterni
possono esperire percezioni climatiche; inoltre essa
non incorpora gli effetti del clima sul comportamento,
che per l'autore costituiscono una variabile
dipendente. E' interessante mostrare il processo
generativo del clima all'interno di un'organizzazione
secondo Evans: Fonte: Evans (1968) Il nostro
principale interesse sarà adesso quello di
evidenziare come i diversi approcci al clima hanno
affrontato il modo con cui esso si forma.
GLI APPROCCI TEORICI
L'approccio strutturale
Questo approccio considera il clima come
caratteristica o attributo appartenente
all'organizzazione, attributo che esiste
indipendentemente dalle percezioni individuali dei
membri, come posseduto dall'organizzazione stessa.
L'approccio strutturale si interessa dei rapporti tra
misure percettive e obiettive del clima organizzativo.
Guion (1973) propose un cambiamento nella ricerca
empirica inerente questo problema dicendo che se il
clima organizzativo è considerato un attributo
dell'organizzazione, ma desunto da misure percettive,
allora l'accuratezza delle percezioni dovrebbero
essere convalidate attraverso misure oggettive,
esteriori. Payne e Pugh (1976) presentano una analisi
specifica e dettagliata della prospettiva strutturale.
Secondo il loro punto di vista le condizioni reali
della struttura organizzativa influenzano gli
atteggiamenti, i valori, le percezioni degli eventi
organizzativi da parte dei membri della stessa. Il
clima si forma dagli aspetti oggettivi della struttura
organizzativa che sono: 1. dimensioni; 2. grado di
centralizzazione delle decisioni; 3. numero dei
livelli gerarchici; 4. tipo di tecnologia impiegata;
5. ruoli formali; 6. politiche del personale. La
Figura 1 ci dà una rappresentazione visiva di questo
approccio. La struttura organizzativa produce un clima
con proprietà indipendenti da quelle percepite dai
membri dell'organizzazione stessa. Fig. 1. Rapporto
tra clima struttura organizzativa e percezioni
individuali Il clima è dunque una manifestazione
oggettiva della struttura organizzativa che gli
individui incontrano ed acquisiscono.
L'approccio
percettivo
Mentre la prospettiva strutturalista pone la
formazione del clima nelle proprietà strutturali
delle organizzazioni, l'approccio percettivo la pone
nell'individuo. L'approccio percettivo sostiene che
gli individui reagiscono ed interpretano le variabili
situazionali non solo sulla base delle caratteristiche
oggettive della specifica situazione o degli attributi
strutturali, ma anche su quegli aspetti che sono
psicologicamente significativi per loro (James, Hater,
Gent, Bruni, 1978). Il clima è il prodotto di
elaborazioni percettivo-cognitive che danno come
risultato delle rappresentazioni cognitive che
riflettono l'interpretazione del contesto su quegli
aspetti psicologicamente significativi per gli
individui (James e Jones, 1974; James et al., 1978).
Come descritto nella Figura 2, secondo questo
approccio il soggetto percepisce il contesto
organizzativo e crea una astrazione o rappresentazione
psicologica del clima attraverso dei processi di cui
fanno parte: 1) le comunicazioni, 2) la leadership; 3)
le modalità del processo decisionale operanti
nell'organizzazione. Inoltre i ricercatori
appartenenti alla prospettiva psicologica sottolineano
che il clima è mediato da variabili legate alla
personalità, alla struttura dei compiti, allo stile
di supervisione (Field e Abelson, 1982).
L'approccio interattivo
Questo approccio, chiamato approccio interattivo, non
si distingue molto dai due precedenti. Diversamente
dall'approccio strutturale, questo non assume che
l'origine del clima si debba trovare nelle
caratteristiche dell'organizzazione, né asserisce che
sia forgiato in primo luogo dagli individui. La tesi
fondamentale di quest'approccio è la seguente:
l'interazione tra individui in risposta al contesto
evidenzia il consenso delle parti, rappresentando così
la fonte del clima organizzativo. Alcuni ricercatori
hanno definito il clima come la combinazione tra
caratteristiche delle personalità ed elementi
strutturali dell'organizzazione (Gavin, 1975; George e
Bishop, 1971). Ricerche empiriche più recenti hanno
mostrato che la comunicazione è una componente
centrale che contribuisce alla formazione del clima (O'Driscoll
e Evans, 1988; Welsch e La Van, 1981). La Figura 3 ci
fa vedere le relazioni tra contesto organizzativo,
percezione del soggetto, interazione tra i membri del
gruppo e clima. Il clima diventa una sintesi
rappresentativa creata dall'interazione tra membri di
un gruppo.
L'approccio
culturale
Gli approcci strutturale, percettivo e interattivo
sono ciascuno l'estensione concettuale del precedente.
Questi approcci non prendono in considerazione i modi
con cui percezioni e interazioni vengono influenzate
dalla cultura dell'organizzazione lavorativa. Ashforth
parlando del collegamento tra cultura e clima ha
notato che: " non ci sono grandi diversità tra i
concetti di cultura e clima " (1985, p. 841). Però
né lui né McPhee (1985), che allude anch'esso al
rapporto tra cultura e clima, approfondiscono o
definiscono questa relazione. In opposizione
all'approccio strutturale, in particolare alla sua
considerazione delle proprietà formali delle
organizzazioni, oppure all'approccio percettivo che
focalizza la sua attenzione sulle caratteristiche
psicologiche dei membri, e all'approccio interattivo
che esamina il modo attraverso il quale la coscienza
degli individui fonde questi elementi, l'approccio
culturale focalizza la sua attenzione su come i gruppi
interpretano, costruiscono, negoziano la realtà,
attraverso la creazione di una cultura organizzativa.
La cultura organizzativa contiene elementi
fondamentali come i valori, gli accordi negoziali, i
significati storicamente costruiti che orientano le
azioni verso il consenso e i progetti comuni e che
rendono possibili gli sforzi organizzativi e, dunque,
l'esistenza dell'organizzazione stessa. La cultura
deve essere intesa come prodotto della mente, dei
miti, delle ideologie, delle norme e dei valori che
rappresentano un sistema di significati simbolici
condivisi dai membri del gruppo. Dunque, la cultura
esiste non nei processi cognitivi delle persone, ma
nelle interazioni tra individui. La cultura
costituisce il contesto su cui interpretare un sistema
ordinato di significati entro il quale le interazioni
sociali si determinano. La sua essenza è quella di
" edificare significati in funzione dei quali gli
individui interpretano le loro esperienze e guidano le
loro azioni " (Geertz, 1992, p. 145). La Figura 4
ci dà una rappresentazione visiva del modello che
abbiamo chiamato approccio culturale al clima. Nel
modello sono incluse le condizioni o caratteristiche
organizzative che contengono elementi del (1) contesto
come tipi di controllo, orientamenti generali, ecc;
(2) struttura come ampiezza, complessità e
formalizzazione; (3) processi come comunicazione,
schemi di influenza, processi decisionali, e (4)
impatto ambientale, come impatto delle turbolenze
ambientali sul cambiamento dell'organizzazione; le
condizioni o caratteristiche dell'organizzazione sono
rappresentate per come vengono viste dagli individui
che entrano in contatto con essa. La percezione delle
caratteristiche organizzative è moderata dalla
personalità e dalla struttura cognitiva di colui che
le percepisce, però, le percezioni individuali sono
contemporaneamente trasformate dai rapporti
intersoggettivi tra individui nell'organizzazione.
L'intersoggettività influenza anche la creazione del
clima. Il modello fa vedere come il clima sia
influenzato dalla cultura organizzativa, la quale
ricorre anche come moderatrice delle percezioni
individuali. Il clima modella le interazioni
nell'organizzazione, interazioni che non subiscono
soltanto l'intervento del clima, ma anche della
cultura. In questo approccio si sposta l' attenzione
dalle percezioni individuali viste come principali
fonti del clima, all'interazione tra membri della
organizzazione (punto di vista che è condiviso dall'
approccio interattivo). Lo approccio culturale poi
sottolinea il ruolo critico che la cultura
organizzativa gioca nel modellare i processi che
producono il clima. Restano da spiegare e chiarire,
tuttavia, le relazioni tra clima e cultura
organizzativa.
Relazioni tra cultura e clima
Una definizione di clima è stata presentata nella
parte iniziale del capitolo. Bisognerebbe rivedere
diversi aspetti di questa definizione al fine di
chiarire e identificare i legami tra cultura
organizzativa e clima. E' stato notato che il clima è
una caratteristica relativamente durevole di
un'organizzazione. La cultura è invece una
caratteristica estremamente durevole di
un'organizzazione. La cultura cresce lentamente, nel
senso che esiste quando una certa unità sociale vive
da lungo tempo ed ha una storia alle spalle, un
passato riconoscibile. Il clima, più
superficialmente, è composto dagli stessi elementi
(nei termini di realtà organizzativa) della cultura,
ma prende forma più velocemente e muta più
rapidamente. Come vediamo nella Fig. 6, il clima
agisce sul livello degli atteggiamenti e dei valori,
mentre la cultura agisce sia su questi livelli che su
quelli che chiamiamo assunti fondamentali ( Ideologie,
filosofie ). Il clima aziendale è permeato dalle più
stabili e profonde forme della cultura, ma è anche il
risultato delle fluttuazioni a breve termine o
variazioni nell'ambiente interno ed esterno all'
organizzazione. Cambiamenti di persone dello staff,
tagli di budget, licenziamenti, nuove politiche del
personale, possono colpire piuttosto velocemente il
clima di una azienda, ma è molto improbabile che
abbiano un qualche impatto sulla cultura. Tuttavia, i
legami del clima con gli elementi culturali di un'
organizzazione impediscono che lo stesso diventi un
fenomeno assolutamente transitorio, modificato da
qualsiasi contingenza situazionale. Dobbiamo notare
che anche la cultura è un elemento dinamico, pertanto
può anch' essa cambiare, seppur lentamente. La
cultura qui non è intesa nel senso di costume o
culto, ma come la struttura di significati attraverso
la quale l'uomo diventa consapevole della propria
esperienza.
CONSEGUENZE APPLICATIVE DELLA NOZIONE DI CLIMA
Fin ora ci siamo soffermati sugli aspetti teorici
legati al concetto di clima, adesso vogliamo
affrontare brevemente quali siano i possibili aspetti
applicativi della nozione. Il clima é un importante
aspetto della realtà organizzativa perché ha
rilevanti effetti sulla capacità dell'organizzazione
di impiegare e sfruttare al meglio le risorse tecniche
ed umane. Friedlander e Margulis (1969) affermano: La
capacità tecnica é un aspetto essenziale per il
successo di una organizzazione, ma la realizzazione e
indirizzamento della capacità verso attività
produttive dipende dal clima (p.173). Il clima è
anche uno strumento di consapevolezza e di diagnosi
organizzativa (De Vito Piscicelli, 1984), strumento di
riprogettazione partecipata al cambiamento. E’
importante anche nell'analisi delle dinamiche che
presiedono alla socializzazione al lavoro del
neoassunto (Pozzi, 1992); può essere predittore della
soddisfazione lavorativa, del successo aziendale e
spesso contribuisce alla riflessione sugli elementi
legati alle motivazioni al lavoro (Cascioli e Cascioli,
1991).
Clima e
soddisfazione lavorativa
Molta letteratura di psicologia organizzativa
sottolinea l'importanza del clima in azienda, sul
luogo di lavoro e il suo impatto sulla soddisfazione
che gli impiegati traggono dal lavoro e la conseguente
realizzazione lavorativa ( Lawler, Hall e Oldham,
1974; Pritchard e Karasick, 1973; ). Una ricerca
condotta da Chadha (1988) utilizzando il questionario
di Halpin e Croft (1963) voleva verificare il tipo di
relazioni esistenti tra clima e soddisfazione
lavorativa; si somministrarono i questionari a 150
direttori di un'azienda automobilistica con 5000
dipendenti. Ciascuno di essi aveva il controllo da 3 a
20 persone, età tra 38 e 51 anni ed elevato livello
di istruzione. La soddisfazione sul lavoro si misurò
attraverso 16 item appartenenti a 3 scale che
riguardavano: la misura delle relazioni interpersonali
(7 item), della realizzazione professionale (5 item) e
della possibilità di carriera (4 item). I risultati:
alcune dimensioni relative al clima si rilevarono
ampiamente predittive della soddisfazione
professionale ( in particolare le subscale Distacco,
Stimolazione da parte della supervisione, Essere presi
in considerazione), mentre altre soltanto
moderatamente o per niente. Repetti e Cosmas (1991),
dopo una ricerca condotta su impiegati di concetto
appartenenti a due istituti bancari (N= 440) degli
Stati Uniti, concludono che esiste una relazione
moderata tra quello che chiamano "qualità
dell'ambiente sociale sul lavoro o clima" e
soddisfazione sul lavoro; in particolare miglior
predittore della soddisfazione lavorativa sarebbero i
risultati legati alla percezione globale dell'ambiente
sociale di lavoro, cioè quelli che compongono le
percezioni climatiche complessive anziché le
percezioni individuali dell'ambiente di lavoro che
hanno una correlazione scarsamente significativa.
Clima e
socializzazione al lavoro
E' importante verificare che ruolo ha il clima nei
processi di socializzazione organizzativa. La
socializzazione al lavoro possiamo considerarla da due
punti di vista: ciò che il contesto mette in atto nei
confronti del nuovo arrivato e ciò che il soggetto
mette in atto nei confronti della nuova situazione
(Pozzi, 1992). I soggetti all'interno delle
organizzazioni sono continuamente coinvolti nel
tentativo di capire e dare un senso a ciò che accade
intorno a loro, attraverso quello che Berger e Luckman
(1967) chiamano "costruzione sociale della realtà"
con cui intendiamo dire che la realtà non viene
subita e registrata passivamente, non viene scoperto
ciò che sta là fuori, ma viene costruita
nell'interazione sociale. Dunque i comportamenti non
sono funzione tanto delle caratteristiche oggettive
ambientali, quanto dell'interpretazione che gli
individui danno di esso; i comportamenti sono
influenzati dalle interazioni sociali nell'ambiente
sociale (Arcuri, 1985). Per questo alcuni autori che
si occupano dei processi di socializzazione al lavoro
sono interessati allo studio del clima, o meglio alle
relazioni tra clima e processo di socializzazione.
Depolo (1988) afferma che l'elaborazione di una
situazione é funzione dell'individuo, dei colleghi,
del clima e della cultura che caratterizzano
l'organizzazione in cui si viene a trovare il
soggetto. Schneider (1987) parla di ciclo ASA, ciclo
che caratterizza una organizzazione, distinto in tre
fasi: attrazione, selezione, attrito. Secondo questo
processo Schneider é convinto che si spieghi il
fenomeno secondo cui in organizzazioni simili si
vengono a trovare persone con caratteristiche di
personalità simili. Se il ciclo ASA é responsabile
di tutto ciò e se il ciclo stesso é influenzato dal
clima esistente in una organizzazione e dalla cultura
in essa vigente, allora possiamo prevedere non
soltanto i percorsi dei processi di socializzazione
che un individuo deve seguire per intervenire in una
situazione organizzativa, ma anche se quel soggetto
avrà possibilità di adattarsi ad un ambiente
caratterizzato da un certo clima. Dunque tenendo conto
delle caratteristiche del soggetto e delle
caratteristiche della organizzazione é possibile
attivare efficaci processi selettivi, formativi, ma
anche di ristrutturazione e riprogettazione della
organizzazione secondo le caratteristiche dei soggetti
che debbono essere inseriti nella rete di rapporti
intraorganizzativi, dove " la ragione di scambio
fra azienda e lavoratore é la garanzia di una
condizione di lavoro motivante contro un sentimento di
integrazione e appartenenza " (Schneider, 1990).
Clima e
successo aziendale
I vari livelli di prestazione lavorativa da parte dei
soggetti appartenenti a diverse organizzazione da che
cosa sono determinati? Dunnette (1973), criticando al
formula di Vroom (1960) "prestazione = abilità X
motivazione", conclude un suo articolo scrivendo:
Uno degli scopi di un datore di lavoro dovrebbe
essere, molto semplicemente, quello di fare tutto il
possibile per assicurare ("permettere") ad
ogni dipendente la piena espressione delle proprie
abilità, capacità, attitudini (Dunnette, 1973 p.
25). Noi invece diciamo con Schneider che: la
prestazione é uguale alla abilità più un clima che
favorisca il manifestarsi delle differenze individuali
(Schneider, 1978) Seguendo un precedente lavoro sul
clima in un'azienda di credito (Schneider, 1978),
Schneider raggruppò delle agenzie di assicurazione
sulla base delle percezioni dei dipendenti. In una
porzione del campione si ebbero i risultati più
interessanti dove: a) maggiore era il supporto dei
superiori, maggiore interesse per i nuovi dipendenti,
per l'autonomia degli agenti e il morale dell'agenzia;
b) c'erano minori conflitti interni; c) c'era una
struttura di supervisione media. Ghiselli (1966)
conferma l'ipotesi della relazione tra prestazione e
clima che favorisce il manifestarsi delle differenze
individuali, in cui si trovano anche alti livelli di
sostegno individuale, e bassi livelli di conflitto
(questo nelle organizzazioni industriali). Nessuno di
questi studi, tuttavia, può confermare l'ipotesi che
la prestazione sia più prevedibile in condizioni che
favoriscono il manifestarsi delle differenze
individuali, cioè in quelle situazioni in cui si
fornisca una combinazione di sostegno, autonomia,
giusta ricompensa degli sforzi, orientamento generale
ed innovativo, e un orientamento di valore che tenga
conto della personalità, portino le persone a
percepire che la strategia di adattamento adeguata è
l'essere se stessi (Schneider, 1978). Nel 1987 un
ulteriore contributo di Schneider chiarisce il legame
tra clima e prestazione o per essere più precisi tra
clima e successo; Schneider parla di "doppia
pressione" nelle aziende di servizio, pressioni
provenienti dalla clientela e dal management,
pressione interna ed esterna; é evidente che una
situazione di questo tipo può generare condizioni di
stress di cui in definitiva il maggior responsabile é
il management. Lo stress degli impiegati deve pertanto
essere gestito dalla direzione, puntando alla
creazione di un clima di fiducia e di sostegno tenendo
conto delle aspettative degli impiegati. Gli impiegati
infatti possiedono precise idee ed opinioni su come la
propria organizzazione dovrebbe funzionare. Lo scarto
tra immagine dell'organizzazione, aspettative e
comportamenti reali, implementa condizioni di tensione
e stress nei dipendenti, condizioni che producono
conseguentemente insoddisfazioni e frustrazioni.
LA RICERCA
Gli obiettivi
Gli obiettivi che hanno guidato la nostra ricerca sono
i seguenti: a) taratura e verifica delle proprietà
metriche di tre questionari sul clima aziendale; b)
verifica dell'influenza di alcune variabili
indipendenti sulle percezioni climatiche. Le variabili
indipendenti che abbiamo considerato sono: 1) Anzianità
di servizio: - inferiore ad un anno; - da uno a cinque
anni; - da sei a dieci anni; - oltre dieci anni. 2)
Ambito di lavoro: - Commercio; - Industria; - Ente
Pubblico; - Terziario. 3) Ruolo: - Dirigente; -
Quadro; - Operaio; - Impiegato. 4) Titolo di studio: -
Laurea; - Diploma; - Licenza media; - Licenza
elementare. 5) Età: - Meno di 25 anni; - da 25 a 34
anni; - da 35 a 44 anni; - 45 o più di 45 anni. 6)
Sesso. Dagli obiettivi e dalla letteratura abbiamo
derivato una serie di ipotesi specifiche: a. La
percezione del clima aziendale nei diversi sottogruppi
di anzianità di servizio sarà sostanzialmente più
positiva nei soggetti che hanno accumulato una minore
anzianità aziendale; b. I soggetti operanti negli
enti pubblici potrebbero rivelare una percezione più
negativa del clima aziendale rispetto alle altre
categorie; c. I soggetti con livello culturale più
alto mostreranno punteggi più elevati, cioè più
positivi, rispetto ai soggetti di livello culturale
inferiore; d. Il ruolo professionale incide nella
percezione del clima: gli operai riporteranno punteggi
inferiori rispetto alle altre categorie professionali,
così come gli impiegati riporteranno risultati
inferiori rispetto a quadri e dirigenti.
5. METODO E
STRUMENTI DI MISURA
Il Campione
Il campione complessivo si compone di 452 soggetti
tutti facenti parte di aziende dell'area fiorentina.
Abbiamo scelto aziende che avessero le seguenti
caratteristiche: 1. Numero di dipendenti superiore a
100 unità; 2. Attive da più di 10 anni; 3.
Disponibilità della direzione e dei sindacati ad una
preventiva sensibilizzazione alla ricerca. Poiché il
campione non può considerarsi rappresentativo della
popolazione o universo statistico, non siamo
legittimati a compiere delle inferenze, cioè a
proporre conclusioni generali estendibili ad una più
ampia popolazione di lavoratori. (...) come possiamo
notare abbiamo una bassa numerosità per la fascia
d'età inferiore ai 25 anni poiché le aziende che
abbiamo coinvolto nella ricerca da molto tempo non
prevedono nuove assunzioni.
Gli strumenti
Abbiamo utilizzato tre questionari che si proponevano
di misurare il clima aziendale: 1. Il QCE. 2.
Il WES
3. IMPC.
I questionari sono stati tradotti rimanendo al massimo
fedeli al testo proposto, ma al contempo cercando di
adeguarlo alla cultura e al contesto italiano. A) Il
primo questionario si compone di 128 item e si
propone di misurare 14 fattori indipendenti riportati
sotto dettagliatamente:
1. COERENZA DELLA
STRATEGIA E DEL FUNZIONAMENTO: questa scala misura le
percezioni relative alla coerenza e alla efficacia del
funzionamento dell' impresa e la strategia di sviluppo
implementata dalla Direzione: dinamismo, definizione
degli obbiettivi, processo decisionale, prospettive a
lungo termine, adattabilità, ecc.
2. POLITICA DI APERTURA SOCIALE: questa scala misura
le percezioni relative al tipo di atteggiamento
adottato dalla Direzione nel far fronte ai bisogni e
ai cambiamenti sociali: considerazione degli aspetti
sociali e umani nella gestione del personale,
adattamento ai progressi sociali nelle scelte di
politica generale.
3. SUPPORTO MATERIALE E MORALE: questa scala misura le
percezioni relative all' ambiente fisico e umano: se
l' ambiente viene vissuto come facilitante buoni
condizioni di vita e se susciti sentimenti di
sicurezza e benessere.
4. CHIAREZZA DEL COMPITO E DEL RUOLO: questa scala
misura le percezioni relative alle norme e
specificazioni che regolano l' organizzazione del
lavoro: in che misura esse appaiono chiare, ben
definite ed efficaci, se comprendono tutto quello che
deve essere fatto e quello che ci si attende dal
personale.
5. DISPONIBILITÀ' E FLUIDITÀ' DELLE INFORMAZIONI:
questa scala misura le percezioni relative alla
fluidità delle informazioni, alla diffusione delle
informazioni; quali siano ascendenti o discendenti, se
siano accessibili a tutti con facilità e liberamente,
se siano bloccate durante il passaggio da un livello
ad un altro; se la comunicazione si verifichi senza
difficoltà a tutti i livelli.
6. NON DIRETTIVITA' DELLA SUPERVISIONE: questa scala
misura le percezioni relative allo stile di comando
esercitato dai diretti superiori: se questo è
percepito come partecipativo-consultivo, basato sul
reciproco scambio di informazioni e spiegazioni, in
modo poco direttivo. Se i controlli e sorveglianza sui
compiti e sulle persone sono effettuati in maniera
flessibile e aperta.
7. INCORAGGIAMENTO ALLE IDEE INNOVATIVE: questa scala
misura le percezioni relative agli atteggiamenti della
Direzione nei confronti delle iniziative personali. Se
la Direzione favorisca gli individui a prendere dei
rischi calcolati per migliorare le prestazioni,
pianificare i propri compiti, proporre punti di vista
e nuove idee sull' organizzazione del lavoro.
8. SPIRITO DI SQUADRA O DI GRUPPO: questa scala misura
le percezioni relative all' consistenza di uno spirito
di squadra: se gli individui hanno la tendenza a
cooperare tra loro, se la Direzione incoraggi questo
tipo di relazione.
9. QUALITÀ' DELLE RELAZIONI PERSONALI: questa scala
misura le percezioni relative alle relazioni di lavoro
tra colleghi: se queste relazioni sono vissute
positivamente, se si fondano sull' aiuto reciproco e
sulla benevolenza. Se esista un buon ambiente sociale,
fondato sul cameratismo, sia all' interno del reparto,
sia tra reparti diversi.
10. SENTIMENTO DI UGUAGLIANZA: questa scala misura le
percezioni relative all' esistenza di una vera
imparzialità e giustizia dei sistemi di valutazione,
( remunerazione, promozione, vantaggi ), fondati su
criteri obbiettivi, senza favoritismi.
11. RESPONSABILITA' - AUTONOMIA: questa scala misura
le percezioni relative alla possibilità di assunzione
di responsabilità sul lavoro: sentirsi autonomi,
poter organizzazione il proprio lavoro, convinzione di
svolgere un lavoro utile e di essere responsabile
delle proprie scelte (decisioni).
12. COINVOLGIMENTO: questa scala misura le percezioni
relative al coinvolgimento personale sul proprio
lavoro e sull' andamento dell' impresa: sentirsi
coinvolti nei risultati dell' impresa, sensazioni di
ricoprire un ruolo effettivo e avere un lavoro
intrinsecamente motivante e interessante. 13.LIBERTA'
DI ESPRESSIONE: questa scala misura le percezioni
relative alla possibilità di esprimere liberamente i
propri sentimenti, emozioni e opinioni - sia positive
che negative, sia con i responsabili che pubblicamente
- nei confronti dell' impresa, ed è indicativa di un
rapporto personale con la Direzione e i diretti
responsabili.
14.ESSERE PRESI IN CONSIDERAZIONE: questa scala misura
le percezioni relative ad aspetti riguardanti la presa
in considerazione delle domande, dei bisogni espressi
dagli individui, riguardanti il proprio lavoro, la
propria vita professionale, la propria carriera, e
anche il funzionamento dell' impresa. Questo suppone
che da parte della Direzione e dei superiori vi sia
una obiettiva ricezione delle istanze avanzate dal
personale, riconoscendo così l' individuo sia come
persona adulta che come persona responsabile.
B) La scala WES si compone di 90 item con 10 subscale:
1. COINVOLGIMENTO: quanto i dipendenti si sentono
coinvolti ed impegnati nel loro lavoro.
2. COESIONE TRA COLLEGHI: quanto i dipendenti sono
reciprocamente solidali, amichevoli.
3. SUPPORTO DEI SUPERIORI: quanto i superiori
incoraggiano e sostengono i dipendenti.
4. AUTONOMIA: quanto i dipendenti sono incoraggiati a
prendere decisioni autonome e ad essere
autosufficienti.
5. ORIENTAMENTO AL COMPITO: il grado di importanza
dato alla buona pianificazione, all' efficienza ed al
lavoro svolto.
6. PRESSIONE SUL LAVORO: il grado di pressione sul
lavoro e di urgenza che domina nell' ambiente di
lavoro.
7. CHIAREZZA: quanto gli impiegati conoscono
effettivamente i loro compiti quotidiani e quanto le
regole e le rompe sono chiaramente comunicate ed
esplicitate.
8. CONTROLLO: quanto i superiori utilizzano regole e
sistemi di pressione per controllare i dipendenti. 9.
INNOVAZIONE: il grado di importanza attribuito alla
varietà, al cambiamento ed ai nuovi approcci di
lavoro.
10. COMFORT FISICO: quanto la comodità e la bellezza
dell' ambiente fisico contribuisce a rendere più
gradevole il lavoro.
C) La scala IMPC ha invece 40 item con 8 subscale o
fattori:
1. AUTONOMIA: La percezione dell' autodeterminazione
rispetto alle procedure di lavoro, mete, priorità.
2. COESIONE: La percezione della solidarietà o
divisione nella struttura organizzativa, inclusa la
inclinazione dei membri dell'organizzazione nel
provvedere a fornire aiuto ai colleghi..
3. FIDUCIA: La percezione di poter comunicare
liberamente e apertamente con i membri appartenenti a
livelli organizzativi più elevati di problemi emotivi
o di contenuti personali aspettandosi che tali
comunicazioni prettamente personali non saranno
violate.
4. PRESSIONE: La percezione delle scadenze temporali
rispetto al completamento del compito e ai livelli di
rendimento.
5. SOSTEGNO: La percezione della tolleranza da parte
dei superiori del comportamento dei membri dell'
organizzazione, inclusa la volontà dei membri di
apprendere dai propri errori senza paura di
ritorsioni.
6. RICONOSCIMENTO: La percezione che quando i membri
apportano dei contributi al miglioramento dei processi
di lavoro vengono ricompensati.
7. EQUITÀ: La percezione che le pratiche
organizzative sono egualitarie, non arbitrarie.
8. INNOVAZIONE: La percezione che creatività e
cambiamenti sono incoraggiati, incluse le assunzioni
di rischi in nuovi campi o in campi nei quali i membri
hanno poca o nessuna esperienza.
Ad ogni affermazione dei diversi questionari si
risponde utilizzando una scala di tipo Likert (1932) a
4 punti; il soggetto ha la facoltà di rispondere
scegliendo tra 4 possibili alternative:
1=falso,
2=piuttosto falso,
3=piuttosto vero,
4=vero.
Nel caso di item formulati in forma negativa lo
scoring è stato invertito, di modo che punteggi
elevati indicano una valutazione positiva del clima. I
questionari si possono considerare autosomministrati,
il soggetto infatti legge direttamente le istruzioni
riportate sul frontespizio procedendo autonomamente.
Non si prevedono limiti di tempo per completare i
questionari. Ciascun soggetto ha risposto a due
questionari di modo che ottenessimo un disegno
sperimentale del tipo AB-AC-BC. Si chiedeva
esplicitamente che nessun item fosse omesso, che si
rispondesse a tutte le affermazioni anche se
sembravano simili. Abbiamo chiesto alla direzione e
alle rappresentanze sindacali delle aziende di
permetterci di illustrare le finalità della ricerca
prima della somministrazione, raccogliendo
eventualmente anche delle osservazioni e domande da
parte dei dipendenti. I questionari venivano ritirati
dopo circa due ore dalla consegna, infatti nella
maggior parte dei casi sono stati compilati sul posto
di lavoro.
L'ANALISI DEI
DATI
Verifica e controllo delle caratteristiche tecniche
dei questionari
L'affidabilità, la consistenza e la coerenza interne
dei questionari sono state valutate attraverso il
calcolo del coefficiente alfa di Cronbach (1979). La
stabilità nel tempo è stata controllata attraverso
il metodo test-retest, somministrando, dopo un mese,
ad un limitato gruppo di soggetti ( N = 38 ), i
questionari QCE e WES. I risultati ottenuti con il
metodo test-retest sono presentati nelle tabelle 1 e 2
e confrontati con quelli originali (ad esclusione del
QCE in quanto non disponibili dati di confronto). Per
la scala QCE la fedeltà test-retest da noi rilevata
è stata di r = 0.65, con una gamma di valori che va
da un minimo di 0.38 per il fattore 9 '' disponibilità
e fluidità delle informazioni '' ad un massimo di
0.85 per il fattore 7 '' chiarezza del compito e del
ruolo ''; La fedeltà test-retest della scala
WES è stata di r = 0.73 simile a quella della
versione originale, r = 0.76, con valori che vanno da
minimo di 0.56 nel fattore 7 '' chiarezza '' ad un
massimo di 0.81 del fattore 10 '' comfort fisico ''.
Abbiamo calcolato anche il coefficiente alfa di
Cronbach per ognuna delle subscale dei tre questionari
e i risultati sono riportati dettagliatamente nelle
tabelle 3, 4 e 5. Come possiamo notare, l'omogeneità
interna dei nostri questionari risulta molto elevata,
anche rispetto a quella prevista dai manuali. Soltanto
la subscala 8 '' innovazione '' del questionario WES
ottiene un coefficiente inferiore a 0.90. I valori
medi di consistenza interna da noi ottenuti sono: a)
QCE: Alpha = 0.91; b) WES: Alpha = 0.92; c) IMPC:
Alpha = 0.94. 6.2. La validità dei questionari
L'altra importante proprietà di uno strumento di
misura è costituita dalla sua validità, che consiste
nel controllare se il questionario misura davvero e
con quale precisione ciò che si propone di misurare.
La nostra ricerca ha permesso di controllare sia la
validità di costrutto attraverso l'analisi
fattoriale, sia la validità convergente attraverso la
correlazione di quegli item che si addensavano in
fattori o subscale simili. L'analisi fattoriale è un
procedimento statistico il cui obiettivo è quello di
semplificare la descrizione del comportamento mediante
la riduzione della molteplicità di variabili a pochi
fattori o tratti comuni (Pedrabissi e Tiberi, 1988).
L'analisi fattoriale dei nostri dati ha rilevato
rispettivamente per QCE 9 fattori indipendenti che
complessivamente spiegano il 46,2% di varianza, per
WES 10 fattori (40,9% di varianza), per IMPC 5 fattori
(56,4% di varianza). Per la scelta del numero dei
fattori si è usato il criterio dell'autovalore >
di 1 (Kaiser, 1960) con saturazioni non inferiori a
0.35 (v. Tabelle 6, 7, 8). Tab. 6: Matrice di
saturazione fattoriale degli item della scala QCE
(rotazione varimax)(*). Possiamo affermare che
soltanto per la scala WES abbiamo trovato una globale
corrispondenza tra scala a priori (cioè quella
riportata dai manuali) e scala empirica, mentre per
gli altri due questionari ciò non si è verificato;
infatti per QCE si prevedevano 14 fattori
indipendenti, mentre per IMPC se ne prevedevano 8.
Nella tabella 9 riportiamo i fattori previsti dai
manuali e i fattori da noi trovati dopo analisi
fattoriale (rotazione varimax). I risultati più
interessanti sono sicuramente quelli ottenuti con la
scala WES; infatti dai nostri dati si evince una
struttura fattoriale sostanzialmente identica a quella
prevista. Dalla scala QCE abbiamo eliminato 33 items (
25 % del totale ), dalla scala WES 22 items ( 24 % ),
dalla scala IMPC 7 items (17.5 % ) La seconda modalità
con cui è stata verificata la validità è stata
quella di comparare i risultati ottenuti dai tre
questionari tra loro, o meglio di comparare i
risultati ottenuti dalle subscale che misurano una
medesima dimensione ( validità convergente ). In
questo modo ci si attendeva che subscale simili
presentassero punteggi abbastanza simili quindi alte
correlazioni reciproche; nella tabella 10 presentiamo
le correlazioni tra le subscale del questionario QCE e
quelle del WES e IMPC; nella tabella 11 le
correlazioni tra subscale del WES e quelle del
questionario IMPC. Tab. 10 : Correlazioni tra fattori
empirici delle subscale di QCE con WES e IMPC. Tab. 11
: Correlazioni tra fattori empirici delle subscale
comuni dei questionari WES e IMPC. Le correlazioni tra
QCE e WES sono in alcuni casi sufficientemente elevate
come per le scale '' spirito di gruppo '' e ''
coinvolgimento ''; moderate nelle scale '' pressione
sul lavoro '' e '' sostegno dei superiori '', nulla
nella scala '' autonomia ''. Risultano discretamente
elevate invece le correlazioni tra QCE e IMPC : vanno
da un minimo di 0.42 per la scala '' autonomia '' ad
un massimo di 0.52 per la scala '' spirito di gruppo
''. Le correlazioni tra WES e IMPC si sono calcolate
su cinque fattori comuni ( v. tab. 8 ) ; abbiamo
riportato valori elevati che vanno da un minimo di
0.41 per il fattore '' coesione '' ad un massimo di
0.64 per il fattore '' autonomia ''. Possiamo
affermare che nei casi in cui è stato possibile
confrontare i fattori comuni ai tre questionari
abbiamo trovato complessivamente livelli di
correlazione moderatamente elevati quindi possiamo
affermare che la validità convergente dei questionari
ha ottenuto conferme abbastanza soddisfacenti.
L' analisi della varianza
Abbiamo infine condotto un' ultima elaborazione
statistica, l'analisi della varianza prendendo in
considerazione le variabili indipendenti: anzianità
di servizio, ambito di lavoro, ruolo, titolo di
studio, età, sesso. Prima di passare alla descrizione
dei risultati ottenuti mostriamo le medie e deviazioni
standard del campione complessivo nei tre questionari.
Analisi della varianza per ambito di lavoro
L'analisi della varianza è uno dei metodi
statistici più potenti e precisi per verificare
l'esistenza di differenze non casuali fra le medie e
deviazioni standard di una serie di misure effettuate
su gruppi diversi di soggetti. Abbiamo voluto
verificare, oltre ad una tendenza generale, se
esistessero supporti statistico probabilistici circa
reali differenze tra gruppi di soggetti che lavoravano
in diverse aziende; come noto le categorie che abbiamo
considerato nella nostra ricerca sono:
1. Commercio (QCE) (IMPC)
2. industria (WES) (IMPC)
3. Ente pubblico (QCE) (WES) (IMPC)
4. Terziario (QCE) (WES)
Nella tabella 13 sono illustrate le medie riportate
nei diversi fattori o scale che compongono ciascun
questionario; una colonna riporta il livello di
significatività riscontrato nella differenza tra le
medie. Notiamo come i dipendenti di enti pubblici
riportino punteggi significativamente più bassi su
tutte le scale dei tre questionari, sia rispetto
all'industria che al commercio e terziario. Solamente
le scale 8, 9 e 10 di WES non hanno mostrato
significatività delle differenze tra gruppi. Anche
con IMPC i dipendenti pubblici riportano punteggi
inferiori su tutti i fattori, però questo
questionario mostra differenze significative anche tra
industria e commercio nelle subscale 1, 2 e 3 dove i
lavoratori del commercio lamentano una minor autonomia
rispetto ai lavoratori dell' industria e questi ultimi
percepiscono un più basso sostegno da parte dei
superiori e una minor attenzione da parte dell'azienda
all' innovazione. Si avverte, come avevamo ipotizzato,
un profondo solco tra aziende pubbliche e azienda
private; i dipendenti pubblici si sentono scarsamente
coinvolti, poco coesi, con pessimi rapporti con i
superiori ecc. Dunque l' appartenenza al settore
pubblico sembra essere elemento che influenza
negativamente la percezione del clima.
L' analisi
della varianza in funzione del ruolo
Dalla tabella 14 si evince come il gruppo con
punteggi inferiori e significativamente differenti
rispetto ad impiegati e quadri sia quello degli
operai, come avevamo ipotizzato. Sorprendente è il
risultato ottenuto dai dirigenti che non sempre
presentano differenze significative con gli operai.
Questo dato ci ha imposto di analizzare più
approfonditamente il dato relativo ai dirigenti e
abbiamo notato che la totalità dei soggetti di questa
categoria fa parte degli enti pubblici; pur
appartenendo ad una categoria professionale di alto
livello, i dirigenti degli enti pubblici appaiono non
differenziarsi dalle altre categorie professionali
(non appartenenti ad enti pubblici). Ciò sembrerebbe
confermare le considerazioni fatte sulle aziende
pubbliche e sul clima che in esse regna. Rispetto al
questionario QCE gli operai differiscono dalle altre
professioni in tutte le subscale previste. Impiegati e
quadri non mostrano differenze significative rispetto
ai dirigenti, anche se questo gruppo riporta punteggi
inferiori rispetto ai primi. I confronti effettuati
con i dati rilevati con la scala WES confermano quelli
emersi con la scala QCE; soltanto nella subscala 7 “
chiarezza “ non si mostrano differenze
significative. Anche IMPC conferma i risultati
ottenuti da WES e QCE.
L' analisi della varianza per livello di istruzione
Nella tabella 15 si mette in evidenza come il clima
aziendale sia vissuto più negativamente in maniera
statisticamente significativa dagli individui con
livello culturale più basso (licenza e elementare e
licenza media). Ciascun gruppo differisce dall' altro
in maniera significativa: i soggetti con licenza
elementare riportano i punteggi più bassi in assoluto
su tutte le subscale del QCE e su 4 subscale del IMPC.
Non sono riportati i valori del WES perché non ha
evidenziato differenze significative in nessun
fattore, pur confermando la tendenza dei questionari
QCE e IMPC. Il livello culturale dunque sembra
influenzare le percezioni del clima lavorativo in
tutti i suoi aspetti, mediandone il significato, come
se una più elevata cultura mettesse al riparo o
filtrasse gli aspetti più negativi di una medesima
situazione di lavoro.
L' analisi della varianza per fasce d'età
La tabella 16 riporta i risultati ottenuti dall'
analisi della varianza per fasce d' età. In questo
caso IMPC non ha evidenziato nessuna differenza tra
soggetti; QCE soltanto nelle subscale 6 e 8 per i
gruppi di età 35-44 con 25-34. WES invece mostra su
tutte le subscale differenze statisticamente
significative tra il gruppo 35-44 anni, che dà
risposte positive, e il gruppo 25-34 anni che
riportano punteggi più bassi su tutti i fattori. I
risultati hanno un andamento di questo tipo: i
soggetti con età inferiore a 25 anni danno risposte
più positive nel complesso rispetto ai soggetti
compresi nella fascia d' età 25-35 anni, però tra
questi due gruppi non si rilevano differenze
statisticamente significative. I soggetti della fascia
d' età oltre 45 anni danno risposte più negative
rispetto al gruppo di età compresa tra 35-44 anni,
senza però mostrare differenze significative. I
soggetti della fascia 25-34 anni affermano di non
svolgere un lavoro appagante e stimolante,
coinvolgente. Non trovano soddisfazione nel rapporto
con i colleghi vivendo una condizione di maggior
solitudine ed isolamento. Sentono di non poter fare ciò
che si preferisce e desiderano forse più degli altri
gruppi di età sperimentare cose nuove, non sentono
valorizzate le proprie potenzialità dai superiori. I
soggetti della fascia 35-44 anni affermano di vivere
una situazione lavorativa sostanzialmente positiva;
tra questi due gruppi si sono riscontrate differenze
statisticamente significative. La scala WES si è
rivelata in grado di discriminare tra i soggetti di età
diversa anche se differenze significative si hanno
soltanto tra due fasce d' età. E' ipotizzabile che
con un campione più ampio e meglio stratificato si
evidenzierebbero differenze statisticamente
significative tra tutte le categorie.
L' analisi
della varianza per sesso
Abbiamo anche confrontato i punteggi di maschi e
femmine attraverso analisi della varianza. Balza
subito evidente, come vediamo nelle tabella 17, come i
maschi abbiano punteggi inferiori su tutte le subscale
di QCE.
I questionari WES
e IMPC
non evidenziano differenze statisticamente
significative in nessuna subscala, rilevandosi
inadeguati nel discriminare tra soggetti di sesso
diverso. Le femmine affermano di avere migliori
rapporti con i superiori e di non percepire forti
pressioni lavorative, hanno migliori rapporti
interpersonali e sviluppano un più elevato spirito di
gruppo. Si sentono più coinvolte e responsabili dei
maschi, più autonome, ed è più chiaro il loro ruolo
o compito. Sentono di poter partecipare alle
comunicazioni aziendali e percepiscono un clima di
maggior apertura sociale nell' azienda in cui
lavorano. Il sesso dei soggetti sembra dunque
influenzare la percezione del clima aziendale.
OSSERVAZIONI
CONCLUSIVE
I tre strumenti di misura hanno dimostrato accettabili
caratteristiche da un punto di vista metrico. QCE,
pur presentando minori livelli di attendibilità e
validità, è il questionario che ha discriminato
meglio le sottocategorie campionarie. WES
e IMPC
sono più potenti negli indici di attendibilità e
validità, ma meno in grado di discriminare le diverse
sottocategorie in esame. WES ha anche confermato quasi
perfettamente la struttura fattoriale prevista dal
manuale originale. Da notare che nessuno dei tre
questionari ha evidenziato differenze statisticamente
rilevanti rispetto alla variabile anzianità di
servizio, contrariamente a quanto avevamo ipotizzato.
A questo punto possiamo tracciare una sorta di "
identikit " del soggetto che, all' interno delle
organizzazioni prese in esame, mostra un maggior grado
di benessere e, per inverso, quegli individui che
evidenziano un maggior grado di malessere: a. Tipo
positivo: appartiene al settore terziario, quadro,
femmina, con età tra 35-44 anni e livello di
istruzione elevato ( laurea ) b. Tipo negativo:
appartiene al settore ente pubblico, operaio, maschio,
con età tra 25-34 anni e un basso livello culturale.
Come ci aspettavamo, gli operai sono la categoria
professionale che maggiormente soffre all'interno
delle organizzazioni lavorative; notiamo invece una
sostanziale omogeneità tra impiegati e quadri,
diversamente da quanto avevamo ipotizzato. Il
risultato dei dirigenti lo giudichiamo scarsamente
rilevante poiché nel nostro campione erano tutti
appartenenti agli enti pubblici. I soggetti di età
compresa tra 25-34 anni percepiscono un clima più
teso e conflittuale, più ostile e negativo. Non
possiamo affermare che siamo di fronte a processi
degenerativi dovuti alla permanenza in azienda, poiché
l’anzianità non influisce sui risultati. Forse
questi soggetti scontano processi di illusione che si
erano formati agli esordi dell’attività lavorativa,
forse sono quei soggetti che hanno maggiori
aspettative frustrate sul posto di lavoro, che
verranno poi riconosciute oppure sopite, nelle fasce
d' età immediatamente superiori. Anche il livello
culturale del soggetto influenza la percezione del
clima, i laureati riportano punteggi elevati, si
sentono maggiormente gratificati dal lavoro, mentre
quelli con licenza elementare soffrono maggiormente.
Lo stesso vale per il sesso dei soggetti: i maschi
percepiscono un clima più negativo rispetto alle
femmine che sembrano meglio adattarsi alla realtà
lavorativa. Le variabili che influenzano la percezione
del clima aziendale sono dunque: ambito di lavoro (
azienda pubblica vs. azienda privata ), età e sesso (
variabili anagrafiche ), livello culturale e ruolo
ricoperto in azienda. Sarebbe auspicabile ottenere dai
tre questionari qui analizzati un unico strumento di
misura isolando quelle subscale più potenti da un
punto di vista metrico ( attendibilità e validità )
e che riescano a discriminare tra soggetti
appartenenti ai diversi sottogruppi.
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